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Évaluation de talents: 8 bonnes pratiques

Selon le Baromètre RH 2016, seulement 40 % des entreprises ont une stratégie de relève pour les postes clés. C’est dire le travail qu’il y a encore à faire pour préparer les leaders de demain. Voici comment partir sur de bonnes bases en matière d’évaluation de talents selon lOrdre des conseillers en ressources humaines agréés, qui a fourni cet article.

10 mars 2017

Comprendre l’entreprise

Lorsqu’on reçoit un mandat, dit Michèle Ragault, CRHA et conseillère principale en psychologie du travail chez André Filion et associés, la première étape est de s’asseoir avec les dirigeants et de prendre le pouls de l’entreprise. On doit comprendre où elle veut aller à court et moyen termes. Une entreprise en redressement, en consolidation ou en croissance ne requiert pas le même type de leadership.» 

Identifier les leaders de demain (et non d’hier ou d’aujourd’hui)

La manière dont on exerce le leadership a beaucoup changé avec les années, poursuit la conseillère. Les dictateurs et les autocrates ont de moins en moins de place sur le marché. Les leaders recherchés, ce sont des personnes qui sont capables de mobiliser leurs employés et de leur donner le goût de travailler.»

Tester, oui, mais observer surtout

Josée Marcotte, CRHA et présidente de la firme Émergence, croit que rien ne remplace le jugement humain:

Si les tests psychométriques et les évaluations de compétences ont leur rôle à jouer, ils ne doivent pas remplacer l’observation que l’on peut faire sur le terrain. Les superviseurs et les gestionnaires directs demeurent les personnes les mieux placées pour identifier les employés à haut potentiel.»

Faire le pari de la simplicité

Le processus d’évaluation doit demeurer simple, estime Philippe Mast, CRHA et associé chez CORTO.REV. Trop d’entreprises ont mis sur pied des programmes d’évaluation de talents lourds, secrets et coûteux, si bien que certaines ne se rendent pas à l’étape suivante, la plus importante, soit le développement du talent

Demeurer transparent

De par notre ordre professionnel, nous avons une obligation de transparence envers les candidats que nous évaluons», souligne Michèle Ragault.

Cette transparence a plusieurs avantages, renchérit Philippe Mast. C’est grâce à elle que l’on peut communiquer les attentes que l’entreprise a envers les talents identifiés comme leaders en développement.»

Accompagner ses recommandations de pistes de développement

Lorsqu’on partage les résultats avec un candidat, ajoute Michèle Ragault, c’est une occasion inouïe de favoriser son développement. C’est pourquoi nous accompagnons toujours nos recommandations de pistes de développement spécifiques pour aider le candidat à se mettre en action.»

Donner un diagnostic franc

Parfois, les candidats soumis à l’évaluation par la direction ne présentent pas le «haut potentiel» recherché. Que faire dans ce cas?

On a le devoir de donner l’heure juste, dit Philippe Mast. Et ce, même si notre évaluation ne va pas dans le sens que la direction aurait souhaité. C’est notre intégrité qui est en jeu.»

Reconnaître la compétence des organisations

Tout de même, tant Philippe Mast que Michèle Ragault s’entendent pour dire que le verdict final appartient à la direction et qu’il se doit d’être respecté.

Ce sont eux qui sont aux premières loges, explique Michèle Ragault. Ils côtoient leurs employés au quotidien et ils connaissent leur organisation. Il faut leur faire confiance, pour prendre les bonnes décisions.»

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