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Performance au travail: comment mesurer l’impact d’un employé sur le rendement de l’entreprise

Dans le récent Baromètre RH, il manquait des mesures «permettant d’apprécier l’impact des performances individuelles sur l’atteinte des objectifs organisationnels». Voici comment faire ce lien, d’après l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.

19 décembre 2017

Les résultats du dernier Baromètre RH reflètent bien le flou qui entoure la gestion de l’évaluation de la performance. Une proportion de 78 % des travailleurs ont le sentiment de contribuer au succès de leur organisation alors qu’une entreprise sur deux estime que tel est vraiment le cas.

Un facteur d’engagement

Loin d’être banal, l’établissement de ce lien permet de mobiliser les équipes de manière à ce qu’elles rament toutes dans le même sens. D’autre part, c’est un facteur déterminant dans l’engagement, le véritable nerf de la guerre en termes de productivité des troupes.

Lorsque les grandes orientations stratégiques sont mal comprises par les employés, le travail devient flou et démotivant. C’est l’un des motifs les plus fréquents de départ», mentionne Luc Hanna, analyste principal, Rémunération globale, gestion des talents et communication à Willis Towers Watson.

Le monde utopique des objectifs en cascade

Dans le meilleur des mondes, la haute direction décompose ses grandes priorités stratégiques en objectifs qu’elle transmet ensuite au niveau hiérarchique inférieur qui, lui, les répercute aux niveaux suivants… et ainsi de suite jusqu’aux équipes.

Un peu comme le téléphone arabe, l’information peut se déformer d’un niveau à l’autre, notamment selon l’interprétation de chacun et la façon de l’expliquer.

Souvent l’information commence à moins bien circuler au troisième ou quatrième niveau de l’organisation», précise Luc Hanna.

Pour que le système en cascade fonctionne, il faut qu’à la fin de la diffusion de l’information, l’employé sache concrètement en quoi son travail peut contribuer au succès plus général de l’entreprise. Et ce ne sont pas les présentations PPT offertes aux employés une fois par année qui y parviendront.

C’est notamment pour cette raison que Deloitte a décidé de changer ses façons de faire.

On se rendait compte que si on diffusait seulement les objectifs, les employés ne se sentaient pas concernés», mentionne Patrick Côté, directeur principal, Gestion des talents à Gestion Deloitte.

Les leaders régionaux rencontrent ainsi tous les bureaux et mettent à contribution tous les employés. On organise des discussions entre équipes de manière à ce que chacune d’entre elles détermine comment elle peut concrètement aider à atteindre l’objectif stratégique général, par exemple, de réduire le temps de production de 10 %», ajoute-t-il.

Sans les gestionnaires, mission impossible

Mais même après avoir bien transmis l’information aux employés, il faut que ceux-ci passent à la mise en pratique. C’est le rôle du gestionnaire de veiller à ce qu’ils gardent le cap sur les objectifs.

Tu peux avoir le meilleur programme de gestion de performance au monde, si ton gestionnaire ne le suit pas ou ne veut pas le suivre, ça ne marchera pas», explique Luc Hanna.

Deloitte a ainsi misé sur des rencontres plus fréquentes avec les employés.

Au départ, les gestionnaires avaient l’impression qu’ils n’auraient pas le temps, alors que ça fait plutôt partie de leur travail de veiller à ce que tout soit efficace, souligne Patrick Côté. Le temps investi paye par la suite. »

C’est aussi à lui de maximiser ses ressources et les forces de chacun pour atteindre les objectifs organisationnels.

On ne demandera pas à Carey Price de compter des buts quand ce qu’il fait de mieux, c’est arrêter les rondelles!», illustre-t-il.

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