{"id":110892,"date":"2026-02-11T10:30:00","date_gmt":"2026-02-11T15:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/isarta.com\/infos\/?p=110892"},"modified":"2026-02-11T15:41:31","modified_gmt":"2026-02-11T20:41:31","slug":"les-dirigeants-quebecois-trop-opportunistes-et-pas-assez-strateges","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/isarta.com\/infos\/les-dirigeants-quebecois-trop-opportunistes-et-pas-assez-strateges\/","title":{"rendered":"Les dirigeants qu\u00e9b\u00e9cois : trop opportunistes et pas assez strat\u00e8ges"},"content":{"rendered":"
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Suzie Beaudoin, coach affaires et pr\u00e9sidente du regroupement de hauts dirigeants Tec Canada<\/em><\/figcaption><\/figure>\n

9 f\u00e9vrier 2026<\/p>\n

Les chefs d\u2019entreprise qu\u00e9b\u00e9cois ont-ils perdu leur boussole d\u2019affaires? C’est ce que pense Suzie Beaudoin, coach d’affaires et pr\u00e9sidente du regroupement de hauts dirigeants Tec Canada. Elle se d\u00e9sole de voir beaucoup de dirigeants n\u00e9gliger l’exercice de planification strat\u00e9gique pour viser des profits \u00e0 court terme. Entrevue.<\/strong><\/p>\n

La coach d\u2019affaires note un sentiment de panique sur le terrain. Les affaires ralentissent, les dirigeants reprennent les commandes de leur entreprise et prennent des d\u00e9cisions impulsives, poursuivant une vision de profits \u00e0 court terme.<\/p>\n

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Je suis toujours surprise de voir \u00e0 quel point les dirigeants sont tr\u00e8s opportunistes et pas du tout strat\u00e8ges dans leur fa\u00e7on d’avancer avec leur entreprise – et ce, peu importe la taille de l\u2019entreprise. Le r\u00e9sultat est qu’ils vendent des carr\u00e9s, mais ils attirent des ronds. Ils changent d’id\u00e9es tout le temps. Ils ont du mal \u00e0 garder leur monde, ils ont du mal \u00e0 avoir de l’engagement \u00e0 l’interne. Ils ont du mal \u00e0 garder des clients \u00e0 long terme. Ils se retrouvent toujours dans des d\u00e9fis de cashflow, parce qu’ils passent leur temps \u00e0 changer d’id\u00e9e. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Elle voit beaucoup de dirigeants qui restent tr\u00e8s investis dans le c\u00f4t\u00e9 op\u00e9rationnel de leur entreprise, mais qui n\u00e9gligent la r\u00e9flexion strat\u00e9gique.<\/p>\n

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Ils ont de la mis\u00e8re \u00e0 laisser aller, \u00e0 faire confiance et \u00e0 s’\u00e9lever au-dessus de la m\u00eal\u00e9e pour passer de propri\u00e9taire \u00e0 leader. Ils essaient de tout faire tenir comme une mama-ours dans une famille. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Cette situation est sans doute pr\u00e9valente dans les PME, o\u00f9 le dirigeant-fondateur n\u2019est pas parvenu \u00e0 mettre en place une \u00e9quipe qui puisse le lib\u00e9rer de la gestion quotidienne de son entreprise. Selon elle, une entreprise ne peut pas cro\u00eetre si elle d\u00e9pend enti\u00e8rement du propri\u00e9taire. Et la raison est simple : celui-ci ne peut pas se cloner.<\/p>\n

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Les dirigeants doivent devenir \u2018rempla\u00e7ables\u2019\u2026 (You have to get yourself out of the job<\/em>), pour pouvoir se concentrer sur le d\u00e9veloppement d’affaires, la strat\u00e9gie, la croissance, \u00bb estime-t-elle.<\/p>\n<\/blockquote>\n

L’art de naviguer \u00e0 vue<\/strong><\/p>\n

Sortir de l\u2019entreprise n\u2019est toutefois que la premi\u00e8re \u00e9tape. Il faut ensuite s\u2019engager dans un exercice strat\u00e9gique. Il ne s\u2019agit pas ici de r\u00e9inventer la roue. L\u2019exercice de planification strat\u00e9gie suit g\u00e9n\u00e9ralement les m\u00eames grandes \u00e9tapes : r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 son pourquoi, \u00e0 sa mission, \u00e0 ses valeurs. Les d\u00e9cliner en objectifs et sous-objectifs qualifiables et quantifiables. Tout en gardant en t\u00eate que l\u2019on ajustera cette mission de mani\u00e8re it\u00e9rative, \u00e0 mesure que l\u2019\u2019actualit\u00e9 \u00e9volue.<\/p>\n

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On ne peut plus se contenter de faire un plan strat\u00e9gique de 1 an, 3 ans, 5 ans\u2026 Cet exercice doit \u00eatre mis \u00e0 jour sur une base mensuelle, pour tenir compte de l\u2019\u00e9volution du march\u00e9. La vision initiale ne change pas, pr\u00e9cise-t-elle. Ce sont les moyens qui peuvent \u00eatre diff\u00e9rents. Il faut adapter sa strat\u00e9gie aux r\u00e9alit\u00e9s du march\u00e9. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Quand on s\u2019est lanc\u00e9 dans un d\u00e9veloppement de produit, elle rappelle qu\u2019il faut donner la chance au coureur en acceptant de traverser des p\u00e9riodes d\u2019\u00e9chec, de doute et de recul momentan\u00e9. Elle renvoie \u00e0 la roue de Hudson et aux grandes \u00e9tapes du changement, qui inclue n\u00e9cessairement une p\u00e9riode de \u00ab d\u00e9senchantement \u00bb, de doutes et de reculs.<\/p>\n

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L\u2019humain n’aime pas \u00eatre en stand-by, il n’aime pas le vide, il n\u2019aime pas l’ind\u00e9cision en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale. C\u2019est particuli\u00e8rement le cas des leaders qui ont un profil de fonceur. Quand survient un contretemps, ils prennent une d\u00e9cision rapide, puis ils retournent dans l\u2019action. Ils ne prennent pas le temps de descendre, de r\u00e9fl\u00e9chir, d’analyser puis de revirer de bord et de se poser les bonnes questions. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Face au manque de visibilit\u00e9 des mois \u00e0 venir, Suzie Beaudoin r\u00e9sume les bases de la gestion du risque.<\/p>\n

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La premi\u00e8re question \u00e0 se poser, c\u2019est : qu’est-ce qui est dans mon contr\u00f4le ? On fait une liste d’\u00e9picerie de tout ce qui est dans son contr\u00f4le\u2026 puis on peut aussi faire une liste d’\u00e9picerie de tout ce qu\u2019on ne contr\u00f4le pas, si on veut mieux dormir! Ensuite, on fait des sc\u00e9narios, des plans ABC. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

On peut aussi amener un \u0153il ext\u00e9rieur, en joignant des groupes de cod\u00e9veloppement entrepreneurial.<\/p>\n

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Quand on est dans les \u00e9motions, puis qu\u2019on c\u00f4toie une \u00e9quipe qui vit le m\u00eame quotidien, c\u2019est difficile de voir venir les changements. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Des changements, il y en aura plusieurs. Et c\u2019est normal.<\/p>\n

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Une entreprise, c’est vivant, c’est comme un humain, \u00e7a \u00e9volue, rappelle-t-elle sagement. Les besoins de des clients \u00e9voluent, ton environnement \u00e9volue. Et c\u2019est pourquoi, comme leaders, on doit cultiver son agilit\u00e9. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

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\n \"D\u00e9velopper<\/a>\n\t\t<\/div>\n
\n\t\tD\u00e9velopper son leadership du changement | Formations Isarta<\/a>\n\t<\/div>\n
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D\u00e9veloppez vos comp\u00e9tences pour accompagner efficacement les transformations et inspirer vos \u00e9quipes par une approche simple et imm\u00e9diate<\/p>\n

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\n \"Conf\u00e9rence<\/a>\n\t\t<\/div>\n
\n\t\tConf\u00e9rence – Leadership conscient : Inspirer et mobiliser vos \u00e9quipes | Formations Isarta<\/a>\n\t<\/div>\n
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Comprendre l\u2019impact de sa posture de leader pour renforcer l\u2019engagement, la confiance et la mobilisation des \u00e9quipes dans la complexit\u00e9<\/p>\n

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\n \"Conf\u00e9rence<\/a>\n\t\t<\/div>\n
\n\t\tConf\u00e9rence \u2013 R\u00e9actions humaines, communication et leadership en contexte de changement | Formations Isarta<\/a>\n\t<\/div>\n
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Comprendre les r\u00e9actions psychologiques apr\u00e8s une restructuration pour ajuster sa posture manag\u00e9riale et communiquer avec clart\u00e9 et justesse<\/p>\n

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\n \"Leadership<\/a>\n\t\t<\/div>\n
\n\t\tLeadership en situation critique de restructuration – Communiquer avec justesse quand l\u2019incertitude est maximale | Formation Isarta<\/a>\n\t<\/div>\n
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Identifiez les phases de pr\u00e9occupations des \u00e9quipes pour communiquer clairement et intervenir efficacement en p\u00e9riode d\u2019incertitude<\/p>\n

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\n \"Atelier<\/a>\n\t\t<\/div>\n
\n\t\tAtelier : B\u00e2tir son plan de changement par le jeu collectif | Formations Isarta<\/a>\n\t<\/div>\n
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Faites \u00e9merger votre strat\u00e9gie du changement gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019intelligence collective et \u00e0 une r\u00e9flexion commune sur les leviers de mobilisation<\/p>\n

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