{"id":96532,"date":"2022-11-25T09:19:00","date_gmt":"2022-11-25T14:19:00","guid":{"rendered":"https:\/\/isarta.com\/infos\/?p=96532"},"modified":"2022-12-06T09:07:43","modified_gmt":"2022-12-06T14:07:43","slug":"faire-vivre-la-culture-organisationnelle-en-teletravail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/isarta.com\/infos\/faire-vivre-la-culture-organisationnelle-en-teletravail\/","title":{"rendered":"Comment la STM a adapt\u00e9 son organisation au t\u00e9l\u00e9travail ?"},"content":{"rendered":"
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9 novembre 2022<\/p>\n

Comment faire vivre sa culture organisationnelle en t\u00e9l\u00e9travail ? C’\u00e9tait le th\u00e8me de l\u2019\u00e9mission Vecteur H<\/a>, d\u00e9di\u00e9e au secteur des ressources humaines et anim\u00e9e par \u00c9milie Pelletier (CRHA et consultante chez HRM Groupe), avec la STM comme cas d’\u00e9tude. Voici les faits saillants.<\/strong><\/p>\n

L’invit\u00e9e ? Paule L\u2019Heureux, CRHA et conseill\u00e8re corporative en d\u00e9veloppement organisationnel pour la Soci\u00e9t\u00e9 de transport de Montr\u00e9al (STM). L’occasion d’aborder un cas bien complexe puisque la compagnie compte aujourd’hui 11 000 employ\u00e9s. Une bonne partie s’occupe de l’entretien du patrimoine de l’entreprise mais aussi \u00e9videmment de l’exploitation des bus et du m\u00e9tro.<\/p>\n

Ainsi, ce sont finalement 3 000 personnes qui ont la possibilit\u00e9 de faire du t\u00e9l\u00e9travail au sein de la STM. Avant la pand\u00e9mie, Paule L\u2019Heureux parle d’une culture \u00ab\u00a0classique\u00a0\u00bb en la mati\u00e8re :<\/p>\n

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On avait mis en place quelques principes avec nos syndicats mais c’\u00e9tait loin d’\u00eatre uniforme \u00e0 l’ensemble de l’organisation\u00a0\u00bb, indique-t-elle. <\/p>\n<\/blockquote>\n

Autrement dit, le sujet \u00e9tait un peu \u00e0 la discr\u00e9tion des gestionnaires. Puis vient la COVID, en mars 2020. Une onde de choc !<\/p>\n

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Il y avait tout l’aspect gestion \u00e0 distance \u00e0 revoir. Tandis que, pour certains, la vie familiale, avec des enfants \u00e0 domicile, n’a pas \u00e9t\u00e9 facile \u00e0 appr\u00e9hender\u00a0\u00bb, se souvient Paule L’Heureux.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Des actes \u00ab\u00a0\u00e9clairs\u00a0\u00bb<\/strong><\/p>\n

La STM a alors rassembl\u00e9 ses diff\u00e9rentes \u00e9quipes afin de mener une analyse d’impact sur l’incidence que pouvait avoir le t\u00e9l\u00e9travail. Et ce, pour les diff\u00e9rents secteurs de l’organisation. <\/p>\n

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Cette d\u00e9marche nous a permis de d\u00e9finir notre strat\u00e9gie de gestion de changement\u00a0\u00bb, assure la CRHA.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Pour communiquer avec l’ensemble de ses employ\u00e9s, l’entreprise s’est appuy\u00e9e sur son Intranet comme r\u00e9seau de communication principal. L’enjeu : comment g\u00e9rer la distance d\u00e9sormais ?<\/p>\n

Une premi\u00e8re mesure a \u00e9t\u00e9 la mise en place de parcours de formation volontaire, autant pour les gestionnaires que pour les employ\u00e9s. Le premier a \u00e9t\u00e9 b\u00e2ti en collaboration \u00e9troite avec les gestionnaires justement.<\/p>\n

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Nous avons mis sur pied un comit\u00e9 aviseur repr\u00e9sentatif des secteurs touch\u00e9s par le t\u00e9l\u00e9travail et avons construit ce parcours en rapport avec leurs besoins\u00a0\u00bb, affirme Paule L’Heureux.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Autre action, notamment demand\u00e9e par la direction g\u00e9n\u00e9rale : la prise du pouls des \u00e9quipes, dans une optique de mesure de l’\u00e9volution de l’engagement mais aussi de prise en compte du bien-\u00eatre des employ\u00e9s. L’occasion pour ces derniers d’exprimer leurs souhaits mais aussi leurs pr\u00e9occupations. Ce qui a permis d’affiner au mieux les mesures de soutien \u00e0 offrir.<\/p>\n

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On s’est rendu compte de trois grandes pr\u00e9occupations, comme autant de cris du coeur :<\/p>\n

– le contact avec les coll\u00e8gues<\/p>\n

– l’enjeu de collaboration<\/p>\n

– et le sentiment d’isolement<\/p>\n

On a donc travaill\u00e9 avec cette trame de fond en permanence dans nos esprits\u00a0\u00bb, poursuit la conseill\u00e8re corporative.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Le d\u00e9fi de mener un projet sans en conna\u00eetre la fin<\/strong><\/p>\n

Malgr\u00e9 tout, apr\u00e8s quelques mois, la direction a reconnu que la productivit\u00e9 avait toujours \u00e9t\u00e9 au rendez-vous. Un premier enseignement notable.<\/p>\n

Par ailleurs, d\u00e9sormais, la STM a g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 le travail hybride en accordant une flexibilit\u00e9 aux \u00e9quipes avec la r\u00e8gle du \u00ab\u00a03 jours – 2 jours\u00a0\u00bb en pr\u00e9sentiel et en t\u00e9l\u00e9travail.<\/p>\n

L’apprentissage majeur de Paule L’Heureux se r\u00e9sume \u00e0 trois mots : innover, exp\u00e9rimenter et ajuster. Le d\u00e9fi n’est pour autant pas termin\u00e9 aujourd’hui pour elle et son \u00e9quipe. La grande question qui se pose aujourd’hui est celle du retour au bureau : comment donner envie aux employ\u00e9s d’y revenir ?<\/p>\n

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Il faut donner une raison d’\u00eatre \u00e0 cette journ\u00e9e sur place. Cela ne sert \u00e0 rien de faire du Teams pour faire du Teams\u00a0\u00bb, sourit-elle.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Son \u00e9quipe a \u00e9tabli des recommandations pour les gestionnaires, notamment cette mesure originale : il faut que sa premi\u00e8re journ\u00e9e soit consacr\u00e9e autant au travail qu’au jeu ! Afin de s’amuser en groupe et de renforcer ce fameux lien social qui a tant fait d\u00e9faut ces derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n

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Visionner l\u2019\u00e9mission int\u00e9grale :<\/strong><\/p>\n

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