Bilan RH 2025 : « Les entreprises se préoccupent plus de la profitabilité et de la gestion de la performance aujourd’hui »

17 décembre 2025

L’année 2025 a démarré sur fond une guerre commerciale avec les États-Unis et s’est poursuivie avec un ralentissement marqué de l’économique. Les employés ont rapidement compris qu’ils n’avaient plus le gros bout du bâton face à des employeurs en désarroi. Bye bye la semaine de 4 jours, le concept de déconnexion et les généreuses politiques de « bien-être au travail ». Place aux préoccupations de productivité, au « job hugging » et à un recadrage des attentes employeurs.

Contrairement à la prédiction du journal The Economist en fin d’année dernière, l’année 2025 n’aura pas été celle de la « fin » du télétravail. Selon un sondage de novembre de Robert Half, il y a encore 28 % des nouvelles offres d’emploi qui sont « hybrides » et 11 %, entièrement à distance.

Toutefois, si on se rapporte aux données de Statistiques Canada, on constate une lente progression de la présence au bureau. De 2024 à 2025, le pourcentage d’employés canadiens censé travailler « la plupart des heures sur place » est passé de 17% à 20%.

Il y a des employeurs qui sont dans une situation économique précaire, fait remarquer Marianne Lemay, PDG de la firme RH Kolegz. Donc, si certains veulent ramener leurs employés au bureau pour des raisons de mobilisation, d’autres l’emploient comme stratégie d’écrémage. Si des employés ne veulent pas revenir, ça diminue d’autant la masse salariale. »

Les temps sont difficiles, en effet, autant pour les employeurs que les employés.

L’incertitude économique fait en sorte que les employés veulent un peu moins changer de poste – on nomme cette nouvelle tendance RH qui s’appelle le «job hugging» – les employés restent plus longtemps à leur travail parce qu’ils ont trop peur de perdre leur emploi s’ils vont ailleurs, Â» poursuit-elle.

Plus d’exigences

Pendant ce temps, les entreprises font face à une guerre tarifaire sans merci de la part de Trump, tout en subissant la pression de prendre le virage numérique et d’adopter l’IA rapidement.

Le laisser-aller des années postpandémiques n’est plus la norme, note pour sa part Alexandre St-Jean, président de la firme RH Hélice. La clarté, la rigueur et la cohérence, elles, le deviennent. Les employeurs assument davantage un discours axé sur un relèvement des exigences. »

Depuis un an, Alexandre St-Jean observe un resserrement marqué des critères d’embauche et de performance dans les organisations, avec des attentes nettement plus élevées envers les employés, des nouveaux aux anciens. Moins de liberté, moins de passe-droits, moins de laxisme.

On n’embauche plus les premiers venus, on ne garde plus ceux qui ralentissent aussi. Ça se reflète autant dans les processus d’évaluation que dans l’intégration et le suivi de la performance au quotidien. Ou même le retour au bureau. »

La profitabilité devant la marque employeur

Samer Saab, fondateur et PDG d’Explorance, remarque que les employeurs ont recommencé à s’intéresser à la mesure de la performance chez ses clients qui mettent en place des stratégies d’écoute organisationnelle.

Jusqu’en 2023, les compagnies étaient obsédées par tout ce qui était relié à la culture, l’expérience candidat et l’expérience employé – il y a des compagnies qui perdaient proche de 15 % de leurs employés dans la première année d’emploi. Nous mesurions l’engagement, l’inclusion et surtout la marque employeur. À partir de 2023, les entreprises ont commencé à se préoccuper beaucoup de profitabilité. Elles ont retardé leur sondage d’engagement pour renouer avec la gestion de la performance, qui avait été mise de côté. On voit un retour de la méritocratie. »

Ce courant est surtout présent aux États-Unis, précise-t-il, notant que ses clients québécois restent majoritairement sur des positions progressistes, qui priorisent l’engagement et le bien-être. Nous avons demandé à la spécialiste en rémunération, Sarah Jodoin-Houle, CRHA, si elle notait une tendance à renforcer les pratiques de rémunération liées à la performance.

Je vois un changement d’attitude, confirme-t-elle. Est-ce que ça se transmet dans des changements de comportement au niveau de la rémunération? Je n’aurais pas de données concrètes. Toutefois, je remarque que la tendance à vouloir séparer les augmentations du suivi de la performance – présentée comme une « bonne pratique RH» il y a quelques années, a complètement disparu de la conversation. »

La « responsabilité » plutôt que la « dureté »

Pour Alexandre St-Jean, le retour vers des entreprises plus « exigeante » envers les employés n’a pas à être interprété comme un synonyme de « dureté ».

C’est plutôt le reflet d’un marché qui s’est resserré après plusieurs années d’abondance, de facilité et de flexibilité. Un besoin de prise de contrôle. Ce qu’on voit sur le terrain, c’est une responsabilisation beaucoup plus réciproque : les organisations s’attendent à ce que les talents soient prêts, proactifs et capables d’apprendre vite. Et les employés, eux, exigent de comprendre le ‘pourquoi’, la logique derrière les décisions, la transparence des attentes et des critères. »

Si les deux partis restent « engagés » dans le processus, et que la volonté de performance ne se fait pas au détriment des employés, la suite s’annonce de bon augure.

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