Comment la STM a adapté son organisation au télétravail ?

9 novembre 2022

Comment faire vivre sa culture organisationnelle en télétravail ? C’était le thème de l’émission Vecteur H, dédiée au secteur des ressources humaines et animée par Émilie Pelletier (CRHA et consultante chez HRM Groupe), avec la STM comme cas d’étude. Voici les faits saillants.

L’invitée ? Paule L’Heureux, CRHA et conseillère corporative en développement organisationnel pour la Société de transport de Montréal (STM). L’occasion d’aborder un cas bien complexe puisque la compagnie compte aujourd’hui 11 000 employés. Une bonne partie s’occupe de l’entretien du patrimoine de l’entreprise mais aussi évidemment de l’exploitation des bus et du métro.

Ainsi, ce sont finalement 3 000 personnes qui ont la possibilité de faire du télétravail au sein de la STM. Avant la pandémie, Paule L’Heureux parle d’une culture « classique » en la matière :

On avait mis en place quelques principes avec nos syndicats mais c’était loin d’être uniforme à l’ensemble de l’organisation », indique-t-elle.

Autrement dit, le sujet était un peu à la discrétion des gestionnaires. Puis vient la COVID, en mars 2020. Une onde de choc !

Il y avait tout l’aspect gestion à distance à revoir. Tandis que, pour certains, la vie familiale, avec des enfants à domicile, n’a pas été facile à appréhender », se souvient Paule L’Heureux.

Des actes « éclairs »

La STM a alors rassemblé ses différentes équipes afin de mener une analyse d’impact sur l’incidence que pouvait avoir le télétravail. Et ce, pour les différents secteurs de l’organisation.

Cette démarche nous a permis de définir notre stratégie de gestion de changement », assure la CRHA.

Pour communiquer avec l’ensemble de ses employés, l’entreprise s’est appuyée sur son Intranet comme réseau de communication principal. L’enjeu : comment gérer la distance désormais ?

Une première mesure a été la mise en place de parcours de formation volontaire, autant pour les gestionnaires que pour les employés. Le premier a été bâti en collaboration étroite avec les gestionnaires justement.

Nous avons mis sur pied un comité aviseur représentatif des secteurs touchés par le télétravail et avons construit ce parcours en rapport avec leurs besoins », affirme Paule L’Heureux.

Autre action, notamment demandée par la direction générale : la prise du pouls des équipes, dans une optique de mesure de l’évolution de l’engagement mais aussi de prise en compte du bien-être des employés. L’occasion pour ces derniers d’exprimer leurs souhaits mais aussi leurs préoccupations. Ce qui a permis d’affiner au mieux les mesures de soutien à offrir.

On s’est rendu compte de trois grandes préoccupations, comme autant de cris du coeur :

– le contact avec les collègues

– l’enjeu de collaboration

– et le sentiment d’isolement

On a donc travaillé avec cette trame de fond en permanence dans nos esprits », poursuit la conseillère corporative.

Le défi de mener un projet sans en connaître la fin

Malgré tout, après quelques mois, la direction a reconnu que la productivité avait toujours été au rendez-vous. Un premier enseignement notable.

Par ailleurs, désormais, la STM a généralisé le travail hybride en accordant une flexibilité aux équipes avec la règle du « 3 jours – 2 jours » en présentiel et en télétravail.

L’apprentissage majeur de Paule L’Heureux se résume à trois mots : innover, expérimenter et ajuster. Le défi n’est pour autant pas terminé aujourd’hui pour elle et son équipe. La grande question qui se pose aujourd’hui est celle du retour au bureau : comment donner envie aux employés d’y revenir ?

Il faut donner une raison d’être à cette journée sur place. Cela ne sert à rien de faire du Teams pour faire du Teams », sourit-elle.

Son équipe a établi des recommandations pour les gestionnaires, notamment cette mesure originale : il faut que sa première journée soit consacrée autant au travail qu’au jeu ! Afin de s’amuser en groupe et de renforcer ce fameux lien social qui a tant fait défaut ces dernières années.

Visionner l’émission intégrale :