Les dirigeants québécois : trop opportunistes et pas assez stratèges

9 février 2026

Les chefs d’entreprise québécois ont-ils perdu leur boussole d’affaires? C’est ce que pense Suzie Beaudoin, coach d’affaires et présidente du regroupement de hauts dirigeants Tec Canada. Elle se désole de voir beaucoup de dirigeants négliger l’exercice de planification stratégique pour viser des profits à court terme. Entrevue.

La coach d’affaires note un sentiment de panique sur le terrain. Les affaires ralentissent, les dirigeants reprennent les commandes de leur entreprise et prennent des décisions impulsives, poursuivant une vision de profits à court terme.

Je suis toujours surprise de voir à quel point les dirigeants sont très opportunistes et pas du tout stratèges dans leur façon d’avancer avec leur entreprise – et ce, peu importe la taille de l’entreprise. Le résultat est qu’ils vendent des carrés, mais ils attirent des ronds. Ils changent d’idées tout le temps. Ils ont du mal à garder leur monde, ils ont du mal à avoir de l’engagement à l’interne. Ils ont du mal à garder des clients à long terme. Ils se retrouvent toujours dans des défis de cashflow, parce qu’ils passent leur temps à changer d’idée. »

Elle voit beaucoup de dirigeants qui restent très investis dans le côté opérationnel de leur entreprise, mais qui négligent la réflexion stratégique.

Ils ont de la misère à laisser aller, à faire confiance et à s’élever au-dessus de la mêlée pour passer de propriétaire à leader. Ils essaient de tout faire tenir comme une mama-ours dans une famille. »

Cette situation est sans doute prévalente dans les PME, où le dirigeant-fondateur n’est pas parvenu à mettre en place une équipe qui puisse le libérer de la gestion quotidienne de son entreprise. Selon elle, une entreprise ne peut pas croître si elle dépend entièrement du propriétaire. Et la raison est simple : celui-ci ne peut pas se cloner.

Les dirigeants doivent devenir ‘remplaçables’… (You have to get yourself out of the job), pour pouvoir se concentrer sur le développement d’affaires, la stratégie, la croissance, » estime-t-elle.

L’art de naviguer à vue

Sortir de l’entreprise n’est toutefois que la première étape. Il faut ensuite s’engager dans un exercice stratégique. Il ne s’agit pas ici de réinventer la roue. L’exercice de planification stratégie suit généralement les mêmes grandes étapes : réfléchir à son pourquoi, à sa mission, à ses valeurs. Les décliner en objectifs et sous-objectifs qualifiables et quantifiables. Tout en gardant en tête que l’on ajustera cette mission de manière itérative, à mesure que l’’actualité évolue.

On ne peut plus se contenter de faire un plan stratégique de 1 an, 3 ans, 5 ans… Cet exercice doit être mis à jour sur une base mensuelle, pour tenir compte de l’évolution du marché. La vision initiale ne change pas, précise-t-elle. Ce sont les moyens qui peuvent être différents. Il faut adapter sa stratégie aux réalités du marché. »

Quand on s’est lancé dans un développement de produit, elle rappelle qu’il faut donner la chance au coureur en acceptant de traverser des périodes d’échec, de doute et de recul momentané. Elle renvoie à la roue de Hudson et aux grandes étapes du changement, qui inclue nécessairement une période de « désenchantement », de doutes et de reculs.

L’humain n’aime pas être en stand-by, il n’aime pas le vide, il n’aime pas l’indécision en règle générale. C’est particulièrement le cas des leaders qui ont un profil de fonceur. Quand survient un contretemps, ils prennent une décision rapide, puis ils retournent dans l’action. Ils ne prennent pas le temps de descendre, de réfléchir, d’analyser puis de revirer de bord et de se poser les bonnes questions. »

Face au manque de visibilité des mois à venir, Suzie Beaudoin résume les bases de la gestion du risque.

La première question à se poser, c’est : qu’est-ce qui est dans mon contrôle ? On fait une liste d’épicerie de tout ce qui est dans son contrôle… puis on peut aussi faire une liste d’épicerie de tout ce qu’on ne contrôle pas, si on veut mieux dormir! Ensuite, on fait des scénarios, des plans ABC. »

On peut aussi amener un œil extérieur, en joignant des groupes de codéveloppement entrepreneurial.

Quand on est dans les émotions, puis qu’on côtoie une équipe qui vit le même quotidien, c’est difficile de voir venir les changements. »

Des changements, il y en aura plusieurs. Et c’est normal.

Une entreprise, c’est vivant, c’est comme un humain, ça évolue, rappelle-t-elle sagement. Les besoins de des clients évoluent, ton environnement évolue. Et c’est pourquoi, comme leaders, on doit cultiver son agilité. »