Gestionnaires de projet : maîtriser le triangle d’or coûts-délai-portée ne suffit pas!

23 avril 2026

De projet en projet, la consultante en transformation organisationnelle Sophie Morfaux a développé la conviction que maîtriser les fondamentaux de la gestion de projet – résumé dans le fameux «Triangle d’or» des coûts, des délais et de la portée – ne suffisait pas à garantir sa réussite. Elle a justement conçu l’approche ENGAGE-O et l’atelier privé « Bâtir son plan de changement par le jeu collectif » pour ramener le facteur humain au cœur de la conversation. Entrevue.

Votre atelier est structuré autour du jeu de cartes « ENGAGE-O » – qui est aussi la démarche de transformation organisationnelle que vous avez développée dans votre pratique de consultation. Pouvez-vous nous dire ce qui distingue votre approche?

Sophie Morfaux : Souvent, la gestion de changement se mène par projet. Or, pour que ce dernier fonctionne, il faut souvent régler des problèmes qui sont en dehors de ce projet. Je sors personnellement de cette approche. « ENGAGE-O » se veut une démarche à l’échelle de l’organisation.

Aussi, j’aime voir la gestion de changement comme une compétence à développer plutôt que comme des activités à réaliser. Pour que le changement fonctionne, il faut que les équipes aient confiance. Le rôle de gestionnaire du changement, c’est de bâtir la confiance envers le changement, envers l’organisation, envers les équipes, envers le projet, etc. Et cette confiance-là, elle émerge par la façon dont les équipes travaillent, pas dans les activités de diagnostic ou les ateliers de gestion du changement.

Comment les cartes de transformation vous aident à communiquer cette vision?

S. M. : Les cartes soulèvent des questions pour attirer l’attention des leaders sur les angles morts d’un projet. Généralement, la gestion de projet tourne autour des questions de coûts, de délai et de portée [NDLR : le triangle d’or de la gestion de projet].

Mais ces questions-là ne sont pas suffisantes. Ça laisse une foule d’angles morts. Si on ne s’occupe pas du facteur humain ou relationnel, on a de mauvaises surprises. À un moment donné, on se rend compte que les salariés n’adoptent pas la solution ou en détournent l’usage. On se rend compte qu’il y a du ressentiment qui s’accumule dans certains départements, etc. La gestion de changement, c’est beaucoup de relationnel.

C’est aussi une dynamique organisationnelle. Une organisation est un système composé de rouages et d’engrenages. Il faut huiler les rouages, les mettre au bon endroit et rapprocher certains rouages ensemble pour que ça fonctionne.

En tant que leaders, quelles sont les questions importantes à se poser?

S. M. : Il faut se demander si notre discours est assez clair. S’il est compris par les équipes, si on le diffuse au bon moment, aux bonnes personnes et si la vision qu’on s’est donnée est comprise par tous.

Il faut aussi qu’on se rende compte de la capacité des équipes, notamment en termes d’absorption des changements ou d’apprentissage, etc. Pour éviter la résistance au changement, il faut arriver à impliquer les salariés au maximum.

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