Gestionnaires, avez-vous ces trois superpouvoirs ?

4 septembre 2024

Avec la période de ralentissement économique que nous traversons, plusieurs gestionnaires ont pour mandat de «faire plus avec moins» pour tirer le meilleur parti des équipes en place. Comment augmenter l’efficacité, la cohésion et la performance générale de ses employés ? Julie Savage-Fournier, consultante principale de Kaizen Radical et formatrice Isarta, nous donne trois clés tirées de ces formations « Gérez les processus, pas les employés », 24 et 26 septembre prochain, « Résolution de problèmes dans un monde complexe », 30 octobre et 1 novembre et « Briser les silos, atteindre l’efficacité », offert à la carte. Entrevue.

1. Comprendre la différence entre une personne et un processus

Avec le virage massif en télétravail, les gestionnaires ont été fortement encouragé à passer à un mode de gestion orienté vers les résultats. De cesser de « micromanager » les employés pour se concentrer sur les résultats ou les livrables qu’ils produisent. Or, ce passage ne se fait pas toujours aisément.

En entreprise, il arrive fréquemment qu’on évalue les employés sur des performances qu’ils ne peuvent pas vraiment contrôler. Par exemple, si un gestionnaire évalue des rédacteurs sur le nombre d’articles rédigés en une semaine, mais qu’un rédacteur doit parler à des intervenants outremer, difficile à joindre, alors que les autres, non, il se peut que cet employé produise moins d’articles, sans que sa compétence soit à remettre en cause, » illustre-t-elle.

Pour répartir la charge de travail plus équitablement dans une équipe, un gestionnaire doit donc regarder de manière plus granulaire les tâches qui composent un processus qui mène à l’accomplissement d’un livrable, plutôt que simplement se fier à des « résultats attendus» pour gérer son équipe.

2. Comprendre la différence entre un problème compliqué et complexe

Avec des ressources limitées, la dernière chose que doit faire un gestionnaire est de faire travailler ses employés sur un problème insoluble ou répétitif. Pour cela, les gestionnaires doivent apprendre à reconnaître les quatre types de problèmes qui se présentent en entreprise :

simple (on connait la réponse)
compliqué (on connait une partie de la réponse)
complexe (on ne connaît pas la réponse)
et chaotique (un moment de crise)

Pour un ou une gestionnaire, c’est important de faire la différence entre un problème complexe et un problème compliqué. Dans le premier cas, il va probablement falloir essayer plusieurs solutions avant de trouver la bonne. Mais il faut avoir la patience d’essayer les multiples solutions pour régler le problème. Parfois, on essaye juste une solution et on abandonne, » relate-t’elle.

Le problème compliqué, lui, demande un ensemble d’expertises connues, qu’il faut ultimement aller chercher – en recrutant ou en faisant affaires avec un consultant – pour régler le problème.

3. Comprendre (visuellement) la chaîne de valeur de son entreprise

La troisième piste que propose Julie Savage-Fournier aux gestionnaires est de faire une cartographie de la chaîne de valeur de l’entreprise, pour les aider à comprendre toutes les interdépendances entre les départements.

Quand on crée un produit ou un service, il y a différentes étapes qui sont faites par des personnes de fonctions différentes. Très souvent, ces fonctions-là sont isolées dans divers départements et les gens ne savent pas toujours ce que fait l’autre équipe à côté. »

L’exercice consiste à visualiser le parcours d’un service ou d’un produit avec tous ses points de contact avec les employés, les clients et les fournisseurs.

Le but est d’amener les gestionnaires à avoir une vision transversale leur permettant de voir et, ultimement, de régler tous les points de friction ou les problèmes de communication entre départements. Ça fait partie des bonnes pratiques de gestion connue depuis longtemps, mais vraiment sous-utilisée, » assure-t-elle.

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