Comment devenir une organisation plus inclusive (quand on part de loin…)

9 septembre 2020

Encore en 2020, il existe des entreprises composées d’une direction et d’un bassin de travailleurs « homogène », appartenant au groupe majoritaire. Pour ces entreprises, effectuer un pivot vers une plus grande inclusion pourrait s’avérer salutaire (en raison de la pénurie de main-d’oeuvre dans plusieurs secteurs techniques)… mais laborieux à la fois. Deux consultants en gestion de la diversité nous parlent de leur approche pour amener une entreprise vers une plus grande inclusion.

Corinne Beguerie, qui est fondatrice de la firme de formation Interculturel Services Conseils, se spécialise en gestion de la diversité. Ces dernières années, il lui est arrivé d’intervenir dans des entreprises où la partie était loin d’être gagnée. « Je suis raciste, je le sais et je vis bien avec ça. Vous ne me ferez pas changer d’avis ! » lui a déjà déclaré un participant lors d’une de ses formations !

Certains milieux sont plus ouverts que d’autres… concède-t-elle. Aussi, quand une entreprise est culturellement très homogène, ça peut être compliqué de faire entrer des travailleurs issus de l’immigration. Mais on y parvient, en travaillant sur les préjugés et les stéréotypes. »

Quelle cadre de référence ?

La formatrice mise sur la pédagogie et la sensibilisation pour amener les gestionnaires et les employés à comprendre que, pour bien décoder les comportements et les attitudes d’une personne, on doit les replacer dans leur contexte culturel.

En formation, je travaille beaucoup avec la notion de cadre de référence. J’amène les employés à prendre conscience de leurs propres valeurs et de leur propre cadre de référence culturel (la culture québécoise et canadienne), pour ensuite leur faire voir que chaque pays et chaque culture a son propre cadre de référence. »

Le rapport à la hiérarchie n’est pas le même dans toutes les cultures, illustre la formatrice. Dans certaines, soutenir le regard de son interlocuteur est perçu comme un acte de défiance. Lorsqu’on sait cela, on comprend mieux l’attitude d’une personne qui a «le regard fuyant» en entrevue.

Pour ouvrir ce dialogue, il faut d’abord mettre des balises, précise la formatrice.

Quand j’interviens dans un milieu, j’essaie de créer un espace où il n’y a pas de jugement. Les gens sont libres de penser ce qu’ils veulent; on discute, je réponds aux questions, je tente de démystifier certains réalités culturelles. On communique dans le respect. Les participants ne comprennent pas toujours tout sur le coup. Mais l’idée fait son chemin. »

D’ailleurs, la communication est une des premières compétences à développer en contexte de diversité. La formatrice organise un atelier où les participants doivent construire des structures de blocs, mais en étant privés de la parole ou de la vue. Cet exercice leur aide à développer de nouvelles techniques de communication.

Trouver un but commun

Hubert M. Makwanda, CRHA, président fondateur de la firme de consultation Concilium capital humain, accompagne lui aussi des organisations dans la gestion de la diversité. À maintes reprises, il a observé un premier mouvement de résistance lorsqu’une organisation «homogène» décidait de s’ouvrir à la diversité.

C’est un phénomène tout à fait humain, et somme toute universel. Les organisations qui sont culturellement très homogènes adoptent comme cadre de référence la culture du groupe majoritaire. Quand on commence à s’ouvrir à la diversité, le premier réflexe est de vouloir minimiser les différences, voire de les nier. »

La diversité est alors perçue comme « confrontante »; elle force à se remettre en question. Pour réduire les tensions découlant de cette perception, Hubert M. Makwanda propose une approche où, dans un premier temps, l’organisation concentre ses efforts à donner aux employés des objectifs communs, qui mettent à profit les compétences complémentaires de chacun.

Ce faisant, on commence à valoriser des éléments positifs des employés appartenant à des groupes minoritaires, tout en mettant de l’avant des éléments qui nous unissent et l’on a en commun, au lieu de mettre l’accent sur ce qui nous différencie. »

Quand l’entreprise atteint un premier degré d’ouverture, on peut alors commencer à s’intéresser à la contribution unique qu’offre une personne issue de la diversité. Un exemple : une personne allophone apporte avec elle la maîtrise d’une nouvelle langue et d’une nouvelle culture, permettant à l‘entreprise de développer de nouveaux marchés et de nouvelles clientèles.

Lorsqu’on commence à s’intéresser à la valeur ajoutée des gens qui proviennent de la diversité, on développe notre capacité d’empathie. Quand je suis dans l’empathie, j’essaie de me mettre dans les bottines de l’autre, afin de voir comment nos efforts mutuels nous permettent d’atteindre un but commun, » ajoute-t-il.

Voilà un pas dans la bonne direction!

Vous pouvez retrouver nos articles sur le sujet dans cette nouvelle section dédiée.

 

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