Et si le plaisir au travail devenait… un enjeu stratégique d’affaires ?

15 avril 2026

La consultante en planification stratégique Anne Betton invite les organisations à réfléchir à la notion de plaisir au travail. Elle y voit une clé pour clarifier sa marque employeur, mobiliser ses troupes et attirer des talents réellement alignés sur ses valeurs d’entreprises. Entrevue avec la coformatrice des ateliers « Plaisir au travail et performance collective » et «Le jeu au service de la performance collective».

Vous proposez aux organisations de miser sur le plaisir au travail dans le but assumé de mieux «performer». Comment liez-vous ces deux notions ?  

Anne Betton : Depuis 20 ans, j’accompagne les entreprises dans des projets de transformation et je constate que les équipes qui ont du plaisir au travail, qui aiment travailler ensemble, sont aussi celles qui performent le mieux. Ce n’est pas anecdotique. Plusieurs études démontrent que si on a du plaisir, on performe.

Quels sont les leviers pour augmenter le plaisir au travail ?

A. B. : Les études montrent qu’il y a deux sources importantes :

• La première, ce sont les conditions de travail au quotidien

Est-ce que les conditions sont optimales pour bien faire son travail. Est-ce que les gens ont suffisamment d’autonomie? Ont-ils les bons outils? Etc.

• L’autre dimension importante est l’aspect relationnel

Est-ce que je suis connecté avec mes collègues et mon supérieur hiérarchique? Ça englobe les notions de reconnaissance et de sécurité psychologique. Est-ce qu’une personne sent qu’elle peut-être elle-même au travail?

Comment faites-vous pour réintroduire l’idée de plaisir au travail dans vos ateliers ?

A. B. : Le plaisir au travail est directement lié à la personnalité de l’entreprise. J’invite les dirigeants à se poser la question suivante : qu’est-ce qui fait qu’on a du plaisir à travailler chez vous ? Sans le moindre jugement sur ce qui apporte du plaisir.

On peut être une entreprise qui produit des pièces qui demandent de la précision et de la reproductivité. Dès lors, on voudra s’entourer de gens qui prennent du plaisir à être minutieux, ordonnées, structurés.  

C’est donc très lié à la marque employeur. Plus on est clair sur ce qu’on a à proposer comme espace de travail, plus on va attirer les personnes qui vont être intéressées par cette proposition. Dans ce contexte, réfléchir au plaisir au travail devient une décision d’affaires. L’équipe de direction prend la responsabilité de mettre en place les conditions pour que les équipes aient du plaisir à travailler ensemble.

Comment ce message est-il reçu en cette période d’incertitude mondiale?

A. B. : Selon moi, le plaisir au travail est un peu dans l’angle mort des dirigeants. Nous sommes dans un contexte où il y a beaucoup de pression. Il y a un très fort discours de peur.

On voit la période d’incertitude actuelle comme une contrainte plutôt qu’une opportunité de se demander : comment on peut trouver du plaisir à relever les défis actuels ? En fin de compte, c’est une question de point de vue. Quand on passe de la peur au plaisir, l’énergie est complètement différente.

Comment une entreprise peut devenir proactive et intentionnelle sur cette question ? Doit-elle se doter d’un plan explicite?

A. B. : Ça ne se définit pas comme un « plan de plaisir au travail ». Toutefois, ça peut s’exprimer à travers un plan d’action concret, où il y a une intention assumée de rendre ses équipes plus autonomes, plus inclusives ou plus épanouies, etc.

J’ai rencontré des entreprises qui ont déployées des modèles d’affaires où l’équipe de direction avait à cÅ“ur de mettre en place des espaces comme ça, et c’est fascinant!

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