Jean Gosselin : « La meilleure gestion de crise, c’est celle qu’on évite »

8 octobre 2021

Le 12 novembre prochain, Isarta vous propose une nouvelle formation intitulée « Identifier les enjeux et gérer la crise ». Entrevue avec le formateur, Jean Gosselin, stratège en communication corporative de renom et expert en affaires publiques depuis plus d’une vingtaine d’années.

Tout d’abord, peut-on revenir sur la définition d’une crise, car on a l’impression que l’usage du terme est parfois un peu galvaudé.

Jean Gosselin : Je dirais que le point de bascule s’opère à partir du moment où il n’y a plus que la gestion de crise qui compte dans l’organisation. Que l’ensemble de l’organisation est concentré sur le sujet.

Quand la pandémie est arrivée, tout le monde n’était concentré que sur cela. C’était une situation de crise. Depuis quelques mois, on continue de gérer la pandémie mais on a recommencé à faire autres choses. Aussi, quand on voit les signes qu’on est en crise, il est généralement trop tard.

Pourquoi ?

J. G. : Il faut bien voir que deux crises sur trois pourraient être évitées si les enjeux qui les ont causées avaient été bien gérés. C’est-à-dire que l’organisation était au courant (ou s’en doutait) mais qu’elle les a mal ou pas du tout géré.

C’est un peu l’image du tuyau qui fuit. Soit on met un seau en dessous, soit on ne fait rien, soit on appelle un plombier. Sachant que plus on avance, plus le problème va grandir.

Tout le monde est donc concerné par cet enjeu.

J.G. : La question n’est en effet pas de savoir si une organisation vivra une crise, mais plutôt de savoir quand cela arrivera. D’autant que, huit fois sur dix, l’origine de la crise est à l’interne et dans près de la moitié des cas, c’est la direction qui est à l’origine.

Soit parce qu’on a été négligeant, qu’on n’a pas mis en place les systèmes pour faire le monitorage nécessaire, qu’on a été laxiste sur certaines mesures. Certaines crises importantes ont été causées parce que quelqu’un quelque part a oublié de faire la mise à jour d’un logiciel. C’est aussi banal que ça parfois !

La bonne nouvelle, c’est qu’on peut s’en prémunir.

J.G. : Oui, et c’est pour cela que la formation est intitulée « Identifier les enjeux et gérer la crise ». Au départ, il y a en effet un travail d’identification des enjeux à faire ; des enjeux qui vont être différents d’une organisation à l’autre. Il existe des méthodes pour arriver à recenser les principaux. Et répondre aux questions suivantes par exemple :

• Est-ce que l’on sait où on est vulnérable ?
• Est-ce que nos pratiques RH peuvent prêter à commentaire ?
• Notre capacité informatique est-elle suffisante ?
• Avons-nous un plan de contingence si le feu frappe notre entrepôt ?

Une fois que l’on a identifié les enjeux, on va être capable de se préparer. Car il faut bien voir que le plus important dans une crise mais ce dont on dispose le moins, c’est le temps. Donc autant être prêt à la gérer.

C’est l’exemple des pneus d’hiver. On peut attendre la date limite pour les installer. Mais on peut aussi se préparer avant en les achetant à l’avance et en prenant un rendez-vous. Et pouvoir rouler tranquilement lorsqu’une première tempête de neige arrive.

La préparation est donc la clé d’une bonne gestion de crise ?

J.G. : En fait, la meilleure gestion de crise, c’est celle qu’on évite. L’objectif, c’est de ne pas avoir à se servir du plan de sortie de crise. Un peu comme une police d’assurance : on veut éviter d’avoir à s’en servir !

Dans ma carrière, malheureusement, j’ai constaté qu’on ne consacrait pas suffisamment de temps à l’identification des enjeux car cela reste un peu intangible. L’être humain préfère bien souvent le curatif au préventif. Pourtant, il vaut mieux investir maintenant sur ce sujet car, si la crise éclate, cela va coûter bien plus cher au final !

D’autant que, très souvent, les crises opérationnelles vont se transformer en crise réputationnelle, une des plus dommageables.

Quelles illustrations peut-on citer en termes de bonne ou de mauvaise gestion de crise ?

J.G. : Un bon exemple, qui tient toujours la route même si ça remonte à 2008, c’est la contamination des viandes dans une usine de transformation de Mapple Leaf Foods, ce qui a provoqué 22 morts. Cette crise était mal partie dans les premiers jours avec des premières réactions davantage défensives. Mais, quand le président a repris les rênes, il a tout de suite décidé d’assumer leurs responsabilités.

Il ont rapidement retiré les produits, décontaminé l’usine et, c’est le point tournant, mis de côté plusieurs dizaines de millions de dollars pour dédommager les victimes. L’entreprise a posé les gestes rapidement et sont allés droit au but. Car, ce qu’il faut essayer d’éviter, ce sont les rebondissements. Je me demande juste combien de temps cela a pris pour décoller les avocats du plafond ! Car c’était une pure décision de communication. Mais aujourd’hui personne ne se rappelle de ces problèmes de salubrité et la marque est toujours présente.

Parmi les mauvais exemples, on peut citer Boeing avec les accidents du 737 Max. C’est l’exemple type de la crise qui était connue à l’interne et qui n’a pas été gérée. Voire qu’on a essayé de cacher. On en voit les effets aujourd’hui.

Retrouvez la formation Identifier les enjeux et gérer la crise sur Isarta :