3 précieux conseils pour gérer une équipe à distance Reviewed by Philippe Jean Poirier on . [caption id="attachment_78490" align="aligncenter" width="653"] Photo by Charles Deluvio / Unsplash[/caption] 30 septembre 2020 Si une seconde vague de coronavi [caption id="attachment_78490" align="aligncenter" width="653"] Photo by Charles Deluvio / Unsplash[/caption] 30 septembre 2020 Si une seconde vague de coronavi Rating: 0

3 précieux conseils pour gérer une équipe à distance

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Photo by Charles Deluvio / Unsplash

30 septembre 2020

Si une seconde vague de coronavirus survient à l’automne, les gestionnaires n’auront pas l’excuse de la surprise. Ils devront être pleinement opérationnels même loin du bureau. Voici des conseils d’experts pour tirer le meilleur de son équipe dans un contexte de gestion à distance.

1. Un leadership axé sur les résultats

Ce premier conseil semblera élémentaire, mais les gestionnaires qui ne l’ont pas encore fait doivent dès maintenant faire la transition d’un leadership qui se concentre à observer et policer les comportements pour migrer vers une gestion axée sur les résultats ou les livrables.

Ça peut sembler complexe au premier abord, dit Mario Côté, CRHA, conférencier et formateur RH, mais c’est quelque chose qui se fait relativement bien, quand on a compris le principe. Il s’agit de convertir les objectifs que l’on a comme organisation ou département en résultats mesurables et d’être capable de partager ces morceaux-là [les résultats attendus] entre les membres de l’équipe. »

Pour s’aider à traduire ses objectifs en résultats mesurables, le conseiller suggère d’utiliser la méthodologie SMART; on doit formuler des résultats « spécifiques » (ex : terminer le dossier X), « mesurables », « atteignables » et « réalistes » (en d’autres mots, les mandats confiés doivent être à la fois stimulants et correspondre au niveau de compétence de l’employé) et « temporel » (pour lesquels on fixe une échéance).

2. La même culture, mais en virtuelle

Lorsqu’une équipe est délocalisée, c’est toute la culture informelle d’une entreprise qui disparaît du jour au lendemain. La tentation est alors grande de bâtir une culture virtuelle qui répond uniquement aux bonnes pratiques de communication, en programmant chaque interaction entre les membres d’une équipe avec un calendrier de rencontre de groupe et individuelle.

Laurent Vorelli, CRHA et formateur RH, croit que les organisations doivent rester elles-mêmes malgré tout:

Lorsque vous gérez votre personnel, dit le conseiller, rapprochez-vous le plus possible des conditions en présentiel, ce que vous faisiez avant avec vos employés, tentez de le faire. Si vous aviez tendance à aller voir un employé pour lui poser spontanément des questions, faites la même chose. »

Après 6 mois de pandémie, fait valoir Laurent Vorelli, les organisations ont maintenant mis en place des solutions technologiques permettant une communication fluide entre les membres d’une équipe. Il faut maintenant réfléchir à la manière de communiquer.

Personnellement, comme gestionnaire, si j’ai besoin de valider une information auprès d’un employé, je prends ce prétexte pour donner un coup de fil spontané, sans nécessairement prendre rendez-vous. De la même façon qu’on le fait dans un bureau de travail. On doit insuffler un peu de spontanéité dans les échanges. Lorsqu’on gère à distance, il faut réussir à développer de la proximité.»

Évidemment, un leadership de proximité ne doit pas être confondu avec de la microgestion. C’est tout simplement la volonté de rester en contact avec son équipe, afin de connaître l’état d’esprit de chacun.

3. Inclure les introvertis

En mode à distance, une grande partie des interactions entre les membres d’une équipe se déroulent lors des réunions en vidéoconférence. Or, tous n’ont pas la même aisance à s’exprimer dans ce contexte, rappelle Diane-Gabrielle Tremblay, professeure à l’École des sciences de l’administration à l’Université de la TÉLUQ.

La professeure perçoit une dynamique comparable à ce qui se produit dans les communautés de pratique, où des professionnels se réunissent afin d’échanger sur leur pratique avec l’aide d’un animateur.

Dans les communautés de pratique, on observe une dynamique où il y a un un noyau de participants très actifs qui se forment; ces gens s’expriment beaucoup et veulent faire pencher la balance de leur côté. Parallèlement à cela, il y a des gens qui demeurent en périphérie et n’osent pas intervenir.»

Un rapport du CEFRIO signalait déjà une tendance de certains professionnels à se désengager du processus, lorsque l’animateur ne jouait pas son rôle de soutien et d’intégration.

Dans les communautés de pratique, on dit que c’est le rôle de l’animateur d’aller chercher l’opinion des gens en périphérie pour les engager dans le groupe. Dans un contexte de gestion à distance, le gestionnaire doit assumer un rôle d’animation pour aller chercher les commentaires de tous, et de réactiver les gens qui sont moins engagés dans les réunions. »

Tout cela se fait dans un esprit d’inclusion, et en respectant les capacités de communication des employés.

Si un employé a de la difficulté à prendre sa place dans une réunion, on peut prendre le temps de s’entretenir avec lui lors d’une rencontre individuelle par la suite. On doit vraiment trouver le moyen d’inclure tout le monde dans l’équipe.»

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