« Il est tout à fait possible de tisser des liens, de collaborer efficacement et d’être créatifs à distance »

13 janvier 2022

Dans le cadre d’une nouvelle formation offerte sur Isarta sur les bons réflexes du travail hybride, nous avons interrogé sa formatrice et présidente de l’agence De Saison, spécialisée en développement des personnes et des organisations, Julie Tremblay-Potvin.

Bonjour Julie. Comment avez-vous conçu cette nouvelle formation et pour répondre à quels besoins?

Julie Tremblay-Potvin : Nous l’avons créée pour améliorer l’expérience du travail des gestionnaires et de leurs équipes – à distance ou non.

D’une part, pour les aider à tirer le meilleur du travail à distance ou hybride, parce qu’on a tous pris de « mauvais plis » depuis le début de la pandémie qui ne nous permettent pas d’apprécier le travail à distance à sa pleine valeur.

Elle propose donc les grandes lignes d’un modèle de culture du travail d’avenir. Soit un modèle de culture bienveillante et sainement performante dans laquelle autant l’organisation que ses membres en tirent un impact net positif.

Ça passe par de très simples changements et l’adoption de réflexes de gestion de soi, de gestion d’équipe, de collaboration, de communication et de gestion de la performance.

Vous parlez de se libérer de la culture du travail « d’avant ». Pouvez-vous nous en dire plus ?

J.P.-T. : Nous souhaitons également initier une prise de conscience collective sur notre façon de travailler tout court. Soit celle d’avant aussi, parce qu’on ne travaillait pas nécessairement mieux avant la pandémie.

L’épuisement, le burn out, la pénurie de main d’Å“uvre, le présentéisme, la culture de sur-performance, le travail qui déborde sur la vie privée et les enjeux de conciliation travail-famille, c’était déjà là et c’était criant.

Quels constats faites-vous sur le travail en mode hybride depuis sa généralisation du fait de la pandémie et les grands enjeux que cela entraîne à titre individuel et dans le travail en équipe ?

• Constat numéro 1

Ce n’est pas tout le monde qui perçoit l’opportunité dans le travail hybride. Bien des gens, faute de modèle différent, continuent selon les mêmes règles non-écrites, se disant que « c’est ça, le travail » ou « ça ne peut pas marcher de faire ça autrement, parce que c’est trop beau pour être vrai ».

Tout le monde veut s’épanouir au travail et avoir une belle qualité de vie, mais malgré tout, le statu quo a la couenne dure. Le changement arrive par ceux qui y croient, donc il faut que ces derniers s’impliquent, s’expriment et exposent leurs collègues ou décideurs à de nouveaux modèles inspirants.

Dans bien des organisations, ce sont les représentants des nouvelles générations de professionnels RH, de gestionnaires et d’employés qui osent être des ambassadeurs d’une culture du travail plus novatrice. Il ne faut toutefois pas oublier que chacun peut faire preuve de leadership personnel, se réapproprier son espace mental, son temps et instaurer des balises pour protéger sa santé, sa qualité de vie et son sentiment d’efficacité personnelle.

• Constat numéro 2

D’un point de vue individuel, chacun vit le travail hybride différemment, c’est un sujet qui polarise parfois!

En théorie, le travail hybride encouragerait justement une culture de diversité et permettrait à chacun de trouver son modus operandi en cohérence avec sa réalité, son rythme, ses besoins et ceux des autres membres de son équipe.

Dans les faits, dans la grande majorité des cas, la culture est encore une culture normée et de présentiel… mais à distance. En d’autres termes, on est soit trop branchés tout le temps, ou juste laissé à son « cubicule » toute la journée, exactement comme avant.

Cela crée beaucoup de lourdeur, une charge mentale et émotionnelle accrue chez les employés et gestionnaires, qui s’ajoute à la lourdeur ambiante liée à la pandémie : trop de temps d’écran, trop de temps de présence, manque de temps de concentration et de temps de travail individuel – ou pire encore, manque de flexibilité (quelle contradiction!), manque de sens, sous-stimulation, perte d’appartenance et perte de motivation.

Quand on sait que l’autonomie est une composante essentielle de l’engagement, on comprend que la situation actuelle engendre le désengagement et même un exode des employés.

Un autre effet de l’hyperconnectivité et de la culture du présentiel est l’augmentation de la charge de travail en dehors des heures normales de bureau. Les gens commencent leur journée plus tôt et la finissent plus tard, un rythme qui est insoutenable à long terme, et ce, surtout dans un contexte où on recommence à sortir de la maison et à se déplacer vers le bureau.

Il est temps qu’on fasse la différence entre temps de travail et temps de présence, qu’on mise sur plus de flexibilité d’horaire et c’est ce que notre modèle TEMPS BLANC propose.

• Constat numéro 3

Nous n’avons pas appris à communiquer et collaborer à distance, à varier nos types de rencontres, à animer des rencontres virtuelles, à brainstormer à distance, à tisser des liens à travers l’écran. Or, ce n’est pas parce que nous ne l’avons pas appris que c’est impossible et qu’il faut retourner à la machine à café (ce mythe qui a aussi la couenne dure!).

Certes, il y a quelque chose qui se passe quand les humains se rencontrent en vrai, mais c’est tout à fait possible de tisser des liens, de collaborer de façon efficace, d’être créatifs, d’innover et de travailler ensemble de façon satisfaisante à distance ou en mode hybride, il y a des techniques et ça s’apprend.

• Constat numéro 4

Il y a un décalage entre les souhaits et le passage à l’action. La culture du travail se transforme en accéléré, mais on n’a pas toujours l’impression qu’on l’influence. Pourtant, on l’influence vraiment beaucoup de par nos propres habitudes quotidiennes. Surtout si on est gestionnaire. Surtout si on est décideur.

Le propre d’une culture c’est qu’on s’influence tous mutuellement. Il suffit donc qu’un nombre critique de gens changent leur façons de faire pour que ça crée un effet d’entraînement dans l’équipe, puis dans l’organisation.

• Constat numéro 5

La bienveillance et la saine performance, ça commence d’abord par soi-même. Notre anxiété de performance collective et notre sentiment de ne jamais en faire assez ou de ne pas pouvoir se permettre d’arrêter est possiblement le premier bloquant à la transformation de la culture. C’est pourquoi nous nous adressons en priorité aux gestionnaires, ces mal-aimés, souvent eux-mêmes débordés, pour les aider à préserver leur qualité de vie et leur santé à travers leur rôle.

Parmi tout ce dont vous allez parler durant la formation, peut-on citer une ou deux recommandations pour allier collaboration et saine performance en mode hybride ?

1- Instaurer du temps blanc dans nos agendas, du temps de travail personnel protégé et placer nos rencontres autour de celui-ci plutôt que l’inverse.

2- Poser un diagnostic sur nos communications : sommes-nous en mode automatique ou y a-t-il un réel besoin de communication? Qui a ce besoin et quel est ce besoin? Est-ce que la rencontre est le meilleur outil?

Quelles sont les nouvelles compétences requises pour ce nouveau mode de travail ?

J.T.-P.: Il y en a plusieurs :

• Intelligence émotionnelle : pour connecter humainement à distance, créer des liens vrais et satisfaisants à travers l’écran et déceler les besoins des membres de notre équipe promptement.

• Agilité : pour gérer de façon sainement performante, il faut savoir prioriser et réévaluer souvent les priorités, abandonner le contrôle et plutôt miser sur la confiance en sa capacité à s’adapter.

• Courage : ça en prend pour oser placer des balises entre la vie personnelle et professionnelle, pour challenger le statu quo et adopter de nouveaux réflexes de gestion de soi ou de gestion d’équipe.

• Leadership bienveillant : Arriver à prendre des décisions dans un esprit gagnant-gagnant (individu – organisation – communauté – environnement) est possiblement LA compétence d’avenir dont nous avons individuellement et collectivement le plus besoin.

• Esprit d’apprentissage : dans un contexte d’innovation et de transformation, apprendre en continu et réinvestir ses apprentissages rapidement devient plus important encore que de performer dans le sens traditionnel du terme, entre autres parce que la définition de performance se transforme, justement.

Et quelles sont les erreurs traditionnelles et les plus communes que vous voyez dans un contexte de gestion d’une équipe en télétravail ?

J.T.-P.: Là encore, on peut citer plusieurs exemples :

• Répliquer les normes, règles non-écrites et culture de présentiel dans un mode hybride ou le mode télétravail.
• Enchaîner les rencontres traditionnelles, top-down.
• S’en tenir à l’opérationnel et au « social », évacuant ainsi les rencontres de développement, d’amélioration continue, de collaboration et de co-création.
• Garder les communications trop formelles et éviter les sujets inconfortables ou plus vulnérables.
• Isoler des personnes et omettre de les tenir dans la boucle, par mégarde ou par souci d’efficacité.

Comment voyez-vous l’avenir du mode hybride ?

J.T.-P.: En 2022, le développement durable, ça englobe aussi la responsabilité sociale auprès des employés. Et investir là-dedans est une excellente stratégie, pour plein de raisons. Des raisons morales et stratégiques.

Or, la culture organisationnelle, ce n’est pas toujours vu comme quelque chose de macro, de stratégique, comme quelque chose qui va venir teinter la réputation de l’organisation, la façon dont on traite les clients, la façon dont on se présente au monde entier – que ce soit aux employés, clients ou consommateurs potentiels ou au grand public.

La culture organisationnelle c’est un tout. Comme stratège de marque à la base, je trouve ça incontournable qu’on se dote d’une approche organisationnelle cohérente avec les aspirations des consommateurs et employés d’aujourd’hui.

La flexibilité, la conciliation travail-famille, la qualité de vie, le développement durable, ce sont les caractéristiques des employeurs et des équipes inspirantes. Je comprends toutefois les décideurs d’y aller un petit projet à la fois, parce que c’est très difficile de transformer rapidement les réflexes de toute une organisation.

Je crois toutefois que ça prend une approche organisée et structurante. C’est pourquoi nous aimons offrir notre webinaire aux équipes entières, pour générer un effet de masse et transformer concrètement les paradigmes et comportements. C’est comme une bougie d’allumage, un point de départ qui vient communiquer une vision d’avenir inspirante et engageante, autour de laquelle les autres initiatives viennent se greffer.

Soyons audacieux et embrassons non seulement le mode hybride, mais aussi la culture flexible, bienveillante et sainement performante qui va avec, pour un mode hybride pleinement satisfaisant.

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Retrouvez la formation en question sur Isarta :