Les 5 qualités du (ou de la) gestionnaire «idéal(e)» pour mener des transitions organisationnelles

27 février 2020

Le monde change. Les grandes organisations aussi, par la force des choses. Existe-t-il un gestionnaire type ou « idéal » pour accompagner des employés à travers les turbulences d’une transition organisationnelle? Nous avons posé la question à des dirigeants et à des consultants RH pilotant – ou ayant piloté – de grandes transformations.

1. Capacité d’écoute

L’ingrédient secret, dans la gestion du changement, c’est l’écoute, dit Justine Gagnon, CRHA, une consultante RH qui a accompagné des projets de transformation chez Pages Jaunes et Molson. S’il n’y a pas d’écoute et d’empathie, c’est très difficile pour les employés de faire les efforts pour apprendre quelque chose de nouveau et pour sauter dans l’inconnu. Toutefois, si les employés sentent que les équipes de gestion ont à coeur d’écouter leurs préoccupations, ça accélère beaucoup les changements. »

Écouter, précise Justine Gagnon, ça veut aussi adapter le calendrier de transformation à la capacité d’absorption des employés, quitte à repousser quelques dates d’implantation, quand les équipes se sentent dépassées.

2. Bon communicateur

Il ne suffit pas d’écouter. Il faut savoir s’exprimer clairement. Car les employés veulent des réponses à leurs questions. Ils veulent comprendre les raisons du changement.

Si tu transformes une organisation et ton superviseur immédiat n’est pas capable de répondre aux questions des employés qu’il supervise, tu crées du désengagement, dit Réal Jacob, professeur honoraire à HEC Montréal et consultant en transformation organisationnelle. On sait que la relation entre les équipes de travail et le rôle de supervision, c’est le facteur le plus important pour l’engagement au travail. »

3. Franchise

Raynald Bisson, vice-président transformation RH chez Desjardins, prêche pour une plus grande transparence de la part des gestionnaires :

Souvent, on se limite à dire que la transformation est au bénéfice du client ou de l’employé. On hésite à parler des aspects moins roses, comme des réductions de coûts qui peuvent être entraînées par la transformation. Les gens veulent savoir la vérité. Donc, c’est important d’avoir des gestionnaires transparents par rapport à tous les objectifs, incluant les moins populaires.»

Aussi, on veut des gestionnaires qui sont capables de dire les deuils que l’on aura à faire. Car s’il n’y avait pas deuil à faire, ça ne serait pas une transformation.  »

4. Tolérance face à l’incertitude

La haute direction, elle ne connaît pas toutes les conséquences de son projet, elle ne sait pas la forme exacte que prendra la transformation », explique Paul D’Anjou, CRIA, vice-président RH chez Keolis Canada.

C’est pourquoi les gestionnaires doivent pouvoir tolérer un certain degré d’incertitude à travers le projet. Raynald Bisson abonde dans le même sens:

On a beau avoir les meilleures intentions, quand on tombe sur le terrain, il y a toujours des ajustements à apporter, on découvre des choses, même quand on a fait tous nos devoirs. On faut être ouvert et souple à ajuster le projet en cours de route. »

5. Conviction

Quand Keolis Canada a réévalué ses équipes de gestion en prévision de sa transformation organisationnelle, elle ne s’est pas seulement demandé si ses directeurs étaient compétents ou avaient les aptitudes pour mener à bien un projet de transformation, elle s’est aussi demandé s’ils avaient le goût de le faire.

Un de nos critères, ce sont les préférences professionnelles, dit Paul D’Anjou. La personne peut avoir toutes les compétences pour mener une transformation organisationnelle, ça ne veut pas dire qu’elle souhaite le faire. Donc, si ça ne lui tente pas, c’est préférable qu’elle quitte, même s’il y a de la place pour elle. »

C’est grâce à des équipes de gestion motivées que l’on pourra mener le bateau à bon port, explique Justine Gagnon :

Quand on rencontre les premiers obstacles, on se rend compte qu’il y a des gestionnaires qui vont remettre en question les changements. Il faut donc s’assurer que même les équipes de gestion demeurent très engagées tout au long du changement, malgré les retards ou les enjeux qui surgissent. »