Les pistes de Jean-Philippe Bradette pour mieux former ses employés

22 septembre 2026

En mai dernier se déroulait le Forum RH PME 2026, où les conseillers RH ont partagé de précieux conseils pour aider les PME à manÅ“uvrer dans le contexte d’incertitude actuel. Parmi eux, le conférencier Jean-Philippe Bradette, CTDP, CRHA, a proposé d’aborder la formation sous un nouvel angle. Explications.

Sa position ?

Il faut arrêter de former par réflexe, lance-t-il d’entrée de jeu. Trop souvent, je rentre dans une PME, on jase, et boum! La solution, c’est la formation. Il faut d’abord se poser la question : est-ce qu’on a vraiment un problème de formation ou un problème de performance? Est-ce que l’employé a été mal formé ou est-ce que ce n’est pas plutôt un objectif ou une consigne qui a été mal donné?»

Il donne l’exemple d’une manufacture qui voulait former ses 400 employés sur une nouvelle procédure qui semblait mal comprise. Après examen, l’entreprise s’est rendu compte que la confusion provenait plutôt de directives contradictoires données par des experts sur le plancher de production.

Soyons clair : Jean-Philippe Bradette ne remet en cause l’impératif de former les employés. Il évoque une méta-analyse publiée en 2020 dans le journal Human Resource Management par des chercheurs du Royaume-Uni. Cette dernière, qui combine 119 études, a établi une corrélation entre la formation et la performance organisationnelle. Toutefois, le conseiller RH relève un facteur important :

L’écart se creuse entre celles qui forment avec une stratégie et celles qui forment un peu aléatoirement et malheureusement de manière réactive. »

Ainsi, avant de former à grands frais, encore vaut-il la peine de se demander pourquoi.

Alléger les programmes de formation

L’autre piège de la formation « à tout prix », c’est de surcharger le programme avec des informations qui pourraient être communiquées autrement aux employés. Plutôt que de se tourner automatiquement vers la création d’un cours ou d’une formation, Jean-Philippe Bradette propose aux entreprises de construire des outils à utiliser en temps réel par les employés. Il donne l’exemple d’une liste ou d’une grille de vérifications ou d’un aide-mémoire mis près d’une machine d’usine.   

Cet outil vient libérer la mémoire de l’employé pendant qu’il fait sa tâche. C’est le genre d’initiative qui est rapide à mettre en place et qui a un gros impact sur les employés. Â»

Les entreprises peuvent pousser l’exercice plus loin en créant un agent d’IA, responsable de répondre à des questions fréquentes des employés. Résultat : on réduit la somme des informations à ingurgiter lors d’une formation, ce qui libère du temps pour aborder des cas concrets, spécifiques à l’organisation, puis faire des apprentissages pratiques, qui consolide les acquis.   

Le cerveau se souvient par association, rappelle Jean-Philippe Bradette. Si la formation n’a jamais été ancrée dans vos situations concrètes, il n’y a pas de déclencheur. L’apprentissage va rester dormant. Â»

Il implore d’ailleurs les entreprises à cesser de payer pour des contenus de formations génériques, qui n’ont pas été contextualisés à la réalité de l’entreprise.

Les employés ne feront pas l’effort pour faire le lien entre ce qui est important pour eux et ce qui ne s’applique pas sur le plancher des vaches. »

Le piège des sondages de satisfaction

Dans sa conférence, Jean-Philippe Bradette remet également en question la manière dont les entreprises mesurent l’impact de la formation donnée à leurs employés. Selon lui, la plupart des fournisseurs de services de formation évaluent la satisfaction des employés vis-à-vis de leur formation (ex : « Avez-vous aimé cette formation – de 1- à 5? ») plutôt que par rapport à l’impact des apprentissages dans l’organisation.

Le problème avec cette approche, c’est qu’une formation qui a pu être informative, vraiment inspirante peut donner un 9/10. Mais, quand je retourne au travail, est-ce que je change quelque chose dans mes pratiques? Peut-être pas. »

Il insiste sur le fait que les «bonnes» formations ne sont pas nécessairement les plus agréables à suivre.

Si on m’a demandé de l’effort, si j’ai dû travailler, si j’ai eu à changer ces fameuses connexions neuronales dans mon cerveau en effectuant une activité de pratique, il se peut que ça soit inconfortable. »

Le conseiller RH propose alors d’attendre de 30 à 90 jours, puis de mesurer ce qui a concrètement changé sur le terrain, dans la pratique des employés.

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