Virage numérique chez Vidéotron – Écouter ses employés pour comprendre ses clients
Submergée par un torrent d’informations sur le sujet, Vidéotron a dû trouver sa propre voie dans la définition de son service à la clientèle numérique. Les réponses, en fin de compte, sont venues des employés.
25 octobre 2017
C’est ce qu’est venu raconter Iole Ricci, directrice générale des opérations – service à la clientèle chez Vidéotron, lors de la 5e édition de l’événement Service à la clientèle organisé par Les Affaires.
La directrice a eu cette révélation un peu par accident, alors qu’elle effectuait «en bonne gestionnaire» une tournée des centres d’appels pour annoncer les changements à venir au sein de l’organisation.
Des changements découlant du virage numérique. Des changements qui, visiblement, généraient plus d’inquiétude chez la haute gestionnaire que chez les employés.
J’en vois un qui veut absolument intervenir… Je ne veux pas le stéréotyper, mais c’est clair que c’est un Milléniaux. Il a dit ceci: “Je comprends que ça vous rassure, VOUS, de faire des tournées d’information, pour nous annoncer qu’il va y avoir des formations, puis que d’autres informations vont suivre…”. »
L’employé a sorti son téléphone intelligent:
Mais je veux juste vous rappeler une chose. Sur mon cell, je reçois des mises à jour à toutes les semaines… Et parfois, il y a des mises à jour qui changent les applications du tout au tout. Pis vous savez quoi? Ben, ça me prend à peu près 3 secondes et quart pour comprendre comment ça fonctionne.»
Dès lors, Iole Ricci a compris que, d’une certaine manière, Vidéotron était à la remorque de ses employés en matière d’innovation et de gestion du changement.
J’ai compris que pour réussir, comme gestionnaires, on allait devoir inspirer le changement et non seulement le gérer…»
Les 4 «game changers»
Cette révélation a amené Iole Ricci à modifier radicalement sa vision de l’implantation du changement chez Vidéotron. Le virage numérique s’est alors présenté non pas comme un défi technique, ou technologique, mais bien comme un défi de gestion.
[Pour réussir le virage numérique], on s’est rendu compte que nos structures et nos façons de faire en gestion devaient changer. Il y a des changements comportementaux qui doivent avoir lieu, et ce n’est pas du côté de nos employés… C’est de notre côté, la direction.»
Iole Ricci a identifié les 4 «game changers» qui forment la nouvelle approche managériale de Vidéotron.
1. Initier le changement vs le gérer
À la lumière de diverses conversations avec les employés, Iole Ricci a compris que les employés étaient beaucoup plus inspirés par une entreprise qui «initiait» le changement que par une qui se contente seulement de le gérer.
2. Impliquer vs contribuer
Dans la foulée de sa réflexion, Iole Ricci s’est rendu compte qu’elle était très bonne pour «impliquer» les employés dans le déploiement d’une stratégie déjà définie d’avance, mais qu’elle avait plus de difficulté à intégrer la réflexion des employés au moment de définir cette stratégie.
Désormais, Vidéotron allait mettre ses employés à «contribution». Deux arguments militaient en cette faveur: ils sont eux-mêmes clients de services numériques et ils représentent à merveille les segments de clientèle que Vidéotron cherche à rejoindre (aussi bien X que Y et boomers).
3. Influencer vs subir
Lorsqu’on invite les employés à contribuer, Iole Ricci rappelle l’importance de donner suite aux premières collectes d’informations. Pour qu’un employé devienne un «influenceur» et un «ambassadeur» au sein de l’organisation, on doit le garder au courant à toutes les étapes du processus, explique la directrice.
4. Communiquer vs informer
De l’aveu de Iole Ricci, Vidéotron était devenue championne en matière de faire «cascader de l’information»; certains gestionnaires envoyaient plus de 200 courriels par mois. Communiquer, c’est adapter l’information, la «traduire» pour la personne à qui elle est destinée.
