Plan de continuité des opérations : comment préparer son entreprise à la période de turbulence actuelle ?

Catherine Dubé, Coboom

26 mars 2020

Depuis son arrivée au Québec, le coronavirus a eu un effet très inégal dans le monde des agences. Si certaines croulent sous les demandes liées à la gestion de crise, plusieurs ont au contraire perdu des mandats et se battent pour leur survie. D’où l’importance d’adopter un plan de continuité des opérations (PCO) le plus rapidement possible pour affronter la tempête.

Dans ses grandes lignes, un PCO inclut entre autres les éléments suivants :

• Établissement d’une ligne de commandement;

 

• Identification des activités critiques de l’entreprise;

 

• Recherche de ressources alternatives, si des employés ou des partenaires d’affaires nous font défaut.

Mais qu’est-ce que cela signifie pour une agence, qui voit ses mandats et ses revenus fondre comme neige au soleil?

L’agence de gestion Coboom a publié un document fort intéressant, résumant les grandes lignes d’un plan de continuité des opérations, à consulter ici.

Nous avons parlé à Catherine Dubé, CRHA, codirigeante de Coboom, pour mieux comprendre comment ce plan s’appliquait aux agences.

Nommer UN capitaine (pas deux…)

Plusieurs agences de communication ont deux ou trois têtes dirigeantes, constate Catherine Dubé. En temps de crise, il y aura des décisions difficiles à prendre, et ces décisions devront être prises rapidement. C’est donc préférable de nommer une seule personne qui sera responsable de trancher. »

Catherine Dubé cite l’exemple de sa propre agence, qui est, en temps normal, une entreprise «libérée». Le week-end suivant la fermeture des écoles, une réunion a été tenu pour identifier un leader de crise, et ce, en se basant sur le profil psychométrique des membres de la direction.

C’est Catherine Dubé elle-même qui a été désignée leader, même si elle n’est pas actionnaire majoritaire de l’entreprise.

Protéger ses talents

Dans le scénario prévisible où l’on perd des mandats, la première action sera d’effectuer des mises à pied temporaires, afin de réguler sa trésorerie.

Les agences n’ont pas une grande marge de manoeuvre, explique la conseillère. Une grande part des dépenses proviennent des salaires, c’est donc normal de commencer par là. (…) Les agences qui, à l’heure actuelle, n’ont pas encore pris les décisions difficiles risquent de ne pas passer au travers, et c’est un peu dramatique. »

En agence, Catherine Dubé identifie comme « critiques » tous les postes qui sont en contact avec les clients. Ce sont des postes, explique-t-elle, qui sont en mesure de relancer les ventes, ou de repositionner l’offre chez le client.

Le nerf de la guerre, c’est de faire rentrer de l’argent. On doit pouvoir se rendre stratégique aux yeux des clients, afin qu’ils ne nous voient pas comme une dépense, mais un investissement pour leur avenir. »

Toutefois, ça ne veut pas dire qu’il faut laisser partir ses talents pour autant:

Bien sûr, on ne met pas à pied des talents qui sont extrêmement rares sur le marché. Toutefois, ça peut être l’occasion de les impliquer autrement dans l’entreprise. En temps de crise, on peut leur demander de mettre l’épaule à la roue en s’impliquant au niveau de ventes. »

Penser l’après-crise

Si la première urgence est de colmater des brèches et d’éteindre des feux, il peut être salutaire de prendre un instant de recul pour réfléchir aux opportunités de crise et, aussi, penser l’après-crise.

Sur 5 personnes, nous avons une personne et demie qui travaille à réinventer l’entreprise. Environ 30 % de notre temps est alloué à réfléchir aux clients que nous pourrons éventuellement relancer, aux opportunités à saisir et aux processus à améliorer. Il faut se garder du temps pour se réinventer. Autrement, ce sera très difficile de repartir.  »

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