La méthode pour ne plus reporter les conversations difficiles (et prévenir les conflits à venir)

15 septembre 2026

Jiana Saad, la spécialiste en intelligence émotionnelle et en neurosciences appliquées, dispense une nouvelle formation intitulée Leadership émotionnel : gérer la pression, les conversations difficiles et l’engagement. Au menu, elle propose une approche pour mener des conversations difficiles trop longtemps reportées. Nous avons voulu comprendre comment. Entrevue

Pouvez-vous décrire ce qu’on entend par conversation difficile dans un milieu de travail. Comment la tension s’installe dans une équipe ou entre deux personnes?

Jiana Saad : Ce que l’on remarque en premier, ce n’est jamais le problème. C’est le climat. Les réunions deviennent plus courtes. Les gens cessent de proposer des idées. Quelqu’un arrête de se plaindre, et ça, c’est souvent le pire signal, parce qu’une personne qui se plaint est encore engagée. Le réflexe naturel, c’est d’attendre que ça passe. On se dit que c’est une mauvaise semaine, que ça va se replacer.

Et c’est là qu’il faut, comme gestionnaire, avoir ces conversations difficiles?

J. S. : Oui, car une tension qu’on n’aborde pas ne disparaît pas. Elle se déplace. Elle ressort en ton sec, en réunion qui dérape sur un détail insignifiant, en collaboration qui ralentit sans qu’on puisse dire pourquoi.

Comment se prépare-t-on à une conversation difficile avec une équipe ou un employé?

J. S. : Le premier pas à faire, c’est de séparer les faits de vos interprétations. C’est l’étape que tout le monde saute. On arrive dans la conversation avec une histoire complète dans la tête. Du type : « elle ne me respecte pas, il se fiche de moi »…alors qu’on n’a observé que des comportements !

C’est l’un des conseils les plus utiles que je donne en formation : un gestionnaire qui a écrit sa première phrase a beaucoup plus de chances d’avoir la conversation. Et la première phrase décide souvent du reste.

Comment faire les premiers pas?

J. S. : Commencez par un fait, jamais par un jugement. Et parlez de vous, pas de l’autre. « Je remarque que… » ouvre la conversation, alors qu’une formulation comme « Tu es… » la ferme immédiatement.

Il y a une raison neurologique à cela. Une phrase accusatoire active le système d’alarme du cerveau de l’autre : il passe en mode défense avant même d’avoir entendu la suite. Vous avez perdu la conversation avant de l’avoir commencée.

Posez une vraie question, comme : « Qu’est-ce qui se passe de ton côté? » Et taisez-vous. Le silence est le muscle le plus faible chez les gestionnaires. On pose la question et on remplit le vide trois secondes plus tard. C’est précisément dans ce silence que l’autre décide s’il va vous dire la vérité.

Comment réagir lorsque l’interlocuteur se braque ou n’est pas ouvert à la conversation?

J. S. : Si l’interlocuteur se braque, ne poussez pas. C’est contre-intuitif, mais insister aggrave toujours la situation. Quand quelqu’un se braque, son cerveau a perçu une menace. Souvent une menace à son statut, à sa compétence, ou au sentiment d’être traité équitablement. Dans cet état, il n’entend plus les arguments, il se protège.

Si ça se produit, que peut-on faire?

J. S. : Trois choses fonctionnent. Nommez ce que vous observez, sans reproche : « Je vois que ça te touche. » Ralentissez. Baissez le volume, ralentissez votre débit. Le calme se transmet autant que la tension. Et acceptez de reporter. « Je pense qu’on devrait en reparler demain » n’est pas un échec. C’est une décision. Une conversation reprise à froid réussit presque toujours mieux qu’une conversation forcée à chaud.

Comment aller vers une résolution ?

J. S. : Une résolution, ce n’est pas être d’accord. C’est savoir précisément ce qui va changer. Terminez toujours par trois éléments : ce qui a été entendu, ce qui est demandé concrètement et quand vous vous reparlerez. Ce dernier point est celui qu’on oublie. Sans date de suivi, la conversation devient un événement isolé, et trois semaines plus tard, on est revenu au point de départ.

Aussi, si vous avez mal réagi pendant la conversation, réparez. Nommez le fait, reconnaissez l’effet, dites ce que vous ferez autrement. Un gestionnaire qui répare gagne plus de respect qu’un gestionnaire qui n’a jamais dérapé, parce que réparer demande du courage et le courage, une équipe le reconnaît immédiatement.

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