Pour retenir ses talents, faut-il absolument hausser les salaires?

19 octobre 2018

S’il est important d’offrir des salaires compétitifs à l’embauche, il est loin d’être démontré qu’ils sont un critère central dans la décision d’un professionnel de poursuivre sa carrière dans une entreprise. On fait le point sur la question des augmentations salariales avec Daniel Imbeault, stratège en gestion de talent chez Mercer.

À une autre époque, les candidats cognaient aux portes des employeurs et devaient se vendre… Aujourd’hui, il y a un retour du balancier. Ce se sont les employeurs qui doivent se vendre et convaincre candidats de venir travailler chez eux », admet Daniel Imbeault.

Le stratège reconnaît ainsi la difficulté d’attirer et de retenir les talents dans une organisation. Et oui, reconnaît-il d’un même souffle, offrir des salaires et des avantages sociaux compétitifs peut aider une entreprise à attirer les professionnels de talent. Mais les retenir, c’est moins sûr.

Comme candidat, on s’attend à un minimum de structure au niveau de la rémunération… Je pense entre autres aux avantages sociaux, qui peuvent représenter un attrait pour amener des gens dans une organisation. Mais une fois que la personne est en place, l’important, c’est qu’elle ait l’impression d’être payée selon ses compétences et qu’il y ait un sentiment de justice. »

À ce titre, le stratège déconseille vivement d’attribuer une promotion ou de nouvelles responsabilités à un employé sans lui accorder une augmentation de salaire conséquente. On se retrouverait alors dans un cas d’injustice flagrante.

Ensuite, le pouvoir de l’argent a ses limites. Différentes études ont démontré par le passé (entre autres ici et ici) que le salaire n’est plus corrélé au bien-être ou au bonheur d’un employé au-delà d’un certain seuil.

À un certain moment, les entreprises doivent se demander si elles n’ont pas atteint la limite de productivité du dollar additionnelle… Et à partir de ce moment, elles doivent se demander : qu’est-ce qu’on peut offrir d’autres? »

Réfléchir à sa proposition de valeur

Le stratège invite les organisations à réfléchir à la « proposition de valeur » qu’elles veulent mettre en place.

Quand on parle d’engagement, poursuit Daniel Imbeault, il y a des choses plus fondamentales que le salaire ou les augmentations salariales. On doit donner un but à l’employé, on doit lui faire sentir qu’il participe à la croissance de l’entreprise. Et aussi, on doit lui offrir un horizon dans lequel il se voit évoluer à long terme. »

Cette proposition de valeur doit ensuite se traduire dans les programmes et les avantages sociaux que l’on accorde aux employés. Les employés ont-ils accès à de la formation continue, à des politiques de conciliation travail-famille? Etc. De plus, la proposition de valeur doit pouvoir s’adapter aux besoins des différentes populations que l’on embauche.

Les organisations les plus sophistiquées segmentent leur population de main-d’œuvre en « personna », en utilisant les mêmes outils qu’en marketing. Il faut adapter son offre, mais aussi son discours. »

L’idée n’est pas tant d’avoir une proposition de valeurs taillée pour chaque génération de travailleurs (Milléniaux, X, baby-boomers), mais plutôt d’avoir une proposition qui tient compte de la réalité des employés.

Est-ce que mes employés travaillent en ville ou en banlieue? Ont-ils une famille, des enfants, etc. La fonction RH doit apprendre à se mettre dans la peau des populations de main-d’œuvre qu’elle veut attirer et retenir dans l’organisation. »

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