Décathlon, Vidéotron, Ubisoft, BDC : Quelles sont leurs pratiques innovantes pour fidéliser leurs salariés ? Reviewed by Kévin Deniau on . [caption id="attachment_65182" align="aligncenter" width="982"] Guillaume Marcant et Ludovic Atroune de Décathlon[/caption] 9 mai 2019 Dans le cadre de la confé [caption id="attachment_65182" align="aligncenter" width="982"] Guillaume Marcant et Ludovic Atroune de Décathlon[/caption] 9 mai 2019 Dans le cadre de la confé Rating: 0

Décathlon, Vidéotron, Ubisoft, BDC : Quelles sont leurs pratiques innovantes pour fidéliser leurs salariés ?

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Guillaume Marcant et Ludovic Atroune de Décathlon

9 mai 2019

Dans le cadre de la conférence Les Affaires sur la rémunération globale, organisée le 1er mai dernier,  différentes entreprises d’ici ont témoigné de leurs bonnes pratiques en termes d’avantages salariés. Un sujet particulièrement important à l’heure de la pénurie des talents et des enjeux de rétention. Voici la synthèse de ce que nous avons retenu.

Nous vous avons parlé il y a quelques jours du rapport entre salaire et bonheur, après une discussion lors de cette même conférence. Un article qui vous a fait beaucoup réagir !

Voici le résumé de quelques-unes des autres interventions de la journée.

Management libéré et bulles de rémunération chez Décathlon Canada

Premier retour d’expérience de la journée : Décathlon, l’enseigne de sport qui est arrivé au Canada il y a maintenant plus d’un an. L’entreprise avait d’emblée fait des choix forts en optant pour un management libéré, comme vous l’expliquions ici.

On a fait des tests et on ose des choses, confirme sur scène Ludovic Atroune, le directeur du commerce de détail. Un des objectifs était d’avoir des employés fidèles. Et on se rend compte aujourd’hui qu’on a un taux de roulement de 20 à 30 % inférieur à ce qu’on nous prédisait, par rapport aux chiffres du commerce de détail. »

 

Par exemple, Décathlon Canada opte pour une organisation en pyramide inversée, sans titre hiérarchique, et où le plaisir au travail est clé.

On préfère la notion de plaisir au travail à celle de bonheur, qui, elle, est nettement plus ambitieuse », précise Guillaume Marcant, son Directeur financier.

Et selon la dernière enquête interne, 93 % des 330 salariés (dont 260 en magasin) vivaient des périodes de plaisir au travail. À noter d’ailleurs que la responsable RH de l’entreprise passe une journée par semaine avec les équipes sur le plancher du magasin.

Cependant, qui dit test, dit apprentissage et évolution.

Par exemple, on ne voulait pas de cadre et laisser un maximum d’autonomie. Mais ce n’est pas si direct et rapide à mettre en place. On a ainsi dû remettre du cadre sur des sujets spécifiques. Ainsi, chaque employé a une entrevue individuelle par mois et les équipes ont un point collectif par trimestre », illustre Ludovic Atroune.

Autre expérience intéressante menée : les bulles de rémunération. Une philosophie qui bannit la traditionnelle grille de salaires et la corrélation entre rémunération et métier.

La création de valeur n’a pas de limite et les tâches potentielles sont infinies. Sachant que le seul mot d’ordre, c’est satisfaire le client, » explique Guillaume Marcant.

Trois bulles sont ainsi testées :

  • Celle pour les vendeurs et vendeuses du magasin (et qui va environ de 12 $ de l’heure au double)
  • Celle pour les personnes en charge de la gestion
  • Celle pour le ou la gérante du magasin

Avec ce système, des bulles peuvent ainsi s’entremêler, comme on le voit sur le graphique ci-dessus. C’est-à-dire qu’un(e) super gestionnaire qui fait du bon travail pourra être payé(e) plus qu’un(e) gérant(e) de magasin qui vient d’arriver… et qui a encore beaucoup à apprendre.

La discussion autour de la rémunération a lieu deux fois par an chez Décathlon Canada. Les employés font une proposition de rémunération, en faisant leur introspection et en fonction de ce qu’ils ont apporté comme valeur et c’est le ou la responsable du magasin qui va prendre la décision. Et non son gestionnaire direct !

Pour ne pas qu’il y ait de conflit d’intérêts. Le leader doit être un coach, » affirme Ludovic Atroune.

Avec le recul, les intervenants de Décathlon concèdent qu’il a fallu être réaliste. Au départ, ils voulaient que l’argent ne soit pas un sujet tabou et qu’on puisse en parler tous les jours… pour au final arriver à une discussion tous les 6 mois.

Un chiffre au final à retenir : 60 % des salariés ont reçu un salaire conforme à ce qu’ils avaient demandé lors de leur entrevue, à un dollar d’écart.

La démarche derrière la transformation de la structure salariale de Vidéotron

Puis, ce fut au tour de Roxanne Doucet, la directrice de la rémunération globale au sein de Vidéotron, d’intervenir. Cette dernière a présenté la nouvelle approche paritaire en gestion des coûts des médicaments et une initiative d’arborescence des besoins de santé et mieux-être. Mais aussi, et c’est ce dont nous parlerons ici, la transformation de la structure salariale en interne.

Pourquoi ce changement ? Pour répondre au besoin de transparence des employés et résoudre un enjeu de perception potentielle d’inéquité.

Ses apprentissages ?

Il fut très important de préparer le terrain et d’impliquer les bonnes parties prenantes. Ce qui est beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît : chez Vidéotron, les organigrammes ne sont pas publics. Puis, il a fallu… faire le saut ! », explique-t-elle.

Pour préparer les gestionnaires, Roxanne Doucet a mené des formations en groupe, tout en leur fournissant différents outils : dépliant explicatif du changement, capsule vidéo, lettre personnalisée au niveau du résultat.

Et après la mise en place du changement, Roxanne Doucet préconise de faire une évaluation du résultat par le biais de focus group notamment.

Il est très important d’être toujours à l’écoute et de faire preuve d’une grande adaptabilité… mais aussi d’être tolérant face au jugement voire à la critique ! »

Un véritable écosystème au sein de Ubisoft

Autres partages d’expérience : Ubisoft et la Banque de Développement du Canada (BDC).

La compagnie de jeux vidéos basée à Montréal a d’abord rappelé l’évolution du contexte dans lequel elle se trouvait :

On entre dans l’ère du game as a service. C’est-à-dire qu’on passe d’un marathon pour faire un jeu, le joueur y joue pendant une centaine d’heures et passe à un autre. À, aujourd’hui, une succession de marathons sur le même jeu qui évolue au fur et à mesure auprès d’une communauté de joueurs, décrit Louis-François Poiré, son directeur rémunération globale. Concrètement, cela veut dire qu’il faut sécuriser un salarié sur le long terme et le garder en bonne santé ».

Le taux de roulement d’Ubisoft ? 7 %, un bon chiffre surtout dans un univers très concurrentiel. Et pour créer un climat santé, Ubisoft a mis certaines mesures en place pour que tout soit disponible à l’intérieur de l’entreprise : Gym, clinique sur place ou virtuelle, conseiller financier, nutritionniste, ergothérapeute…

Résultats ?

  • 50 % des salariés utilisent la salle de gym en semaine
  • 25 000 RDV ont été pris l’an passé (pour un effectif de 3 000 employés) dans la clinique médicale virtuelle
  • Cette dernière application a d’ailleurs été téléchargée par 90 % des employés et 80 % l’ont utilisée au moins 6 fois l’an passé
  • 6 000 RDV ont aussi été pris avec le médecin et les infirmières sur place
  • Et 450 rencontres ont été organisées avec le conseiller financier

Du côté de la BDC, on a également mis en place la journée « Mieux-être », en partenariat avec une association canadienne de santé mentale. Une plate-forme de reconnaissance a également été mise en place sur l’Intranet où les salariés peuvent recevoir des points boni… qui peuvent se transformer en cadeaux à terme.

Enfin, les salariés peuvent également porter des macarons qui représentent leur état d’esprit du jour, ce qui provoque du dialogue entre collègues.

Aujourd’hui, j’ai mis celui sur le courage, déclare en rigolant  Élise Saint-Aubin, VP adjointe en efficacité organisationnelle, le courage d’être sur scène devant vous ! »



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